Kapitałem każdej firmy są przede wszystkim jej pracownicy. Banał? Tak! Prawda? Zawsze i wszędzie! Fakty są takie, że żadna firma nie będzie dobrze funkcjonować, jeśli nie zatrudnia kompetentnych ludzi. Kompetentnych, czyli takich, których umiejętności, wiedza i postawa w powierzonym obszarze pozwalają na efektywne wykonywanie pracy na danym stanowisku. Do zadań działu HR i osób rekrutujących kandydatów do pracy należy ocena tego, czy kompetencje konkretnego kandydata są właściwe w odniesieniu do stanowiska, na które aplikuje, oraz tego, czy dotychczasowy pracownik sprawdza się w zakresie zadań, jakie mu wyznaczono.

Metoda Assessment/Development Center (w skrócie AC/DC) pozwala na obiektywną ocenę kompetencji, czyli poziomu wiedzy, umiejętności i postaw pracowników oraz kandydatów do pracy. AC/DC to w uproszczeniu zestaw testów, rozmów, symulacji i ćwiczeń zaprojektowanych w ten sposób, aby sprawdzić, jak dana osoba poradzi sobie w określonej roli zawodowej. Dobrze przygotowany i rzetelny AC/DC pozwala przewidzieć potencjalny sukces aplikanta na danym stanowisku oraz minimalizuje ryzyko podjęcia złych decyzji związanych z zatrudnianiem lub awansowaniem kluczowych pracowników.

• Wprowadzenie do metody Assessment/Development Center
• Kompetencje jako główne kryterium oceny pracowników
• Narzędzia stosowane podczas sesji AC/DC
• Przygotowanie i przeprowadzanie sesji AC/DC
• Przykłady ćwiczeń z kluczem rozwiązań

Rozdziały:

Rozdział 1. Wprowadzenie do metody AC/DC (11)

• 1.1. Definicja Assessment/Development Center (11)
• 1.2. Historia AC/DC (13)
• 1.3. Czynniki wpływające na obiektywizm AC/DC (14)
• 1.4. Wykorzystanie AC/DC w procesie rekrutacji i rozwoju pracowników (15)
• 1.5. Podstawowe różnice pomiędzy AC i DC (15)
• 1.6. Zalety AC/DC (16)
  • 1.6.1. Wysoka skuteczność i trafność w porównaniu z innymi metodami (16)
  • 1.6.2. Obiektywna ocena oraz porównywalność ocen (16)
  • 1.6.3. Dopasowanie pracownika (kandydata) do potrzeb organizacji (16)
  • 1.6.4. Adekwatność w odniesieniu do kontekstu biznesowego (17)
  • 1.6.5. Wieloaspektowa informacja zwrotna dla uczestników (17)
  • 1.6.6. Budowanie wizerunku firmy (17)
  • 1.6.7. Kreowanie pożądanych postaw i zachowań (18)
  • 1.6.8. Spójność z systemami zarządzania kompetencjami w firmie (18)
  • 1.6.9. Minimalizacja ryzyka błędnej oceny, czyli oszczędności (18)
• 1.7. Wady AC/DC (18)
• 1.8. Wpływ wykorzystania sesji AC/DC na kulturę organizacyjną firmy (19)
• 1.9. Warunki efektywności metody AC/DC (19)

Rozdział 2. Kompetencje jako główne kryterium oceny w procesie AC/DC (21)

• 2.1. Kompetencje w AC/DC (21)
  • 2.1.1. Definicja kompetencji (22)
  • 2.1.2. Rodzaje kompetencji (23)
• 2.2. Słownik kompetencji (24)
  • 2.2.1. Tworzenie słownika kompetencji w firmie (25)
• 2.3. Przegląd różnych podejść i modeli kompetencji (26)
• 2.4. Definiowanie kompetencji - dobre praktyki (31)
  • 2.4.1. Trafna nazwa kompetencji (31)
  • 2.4.2. Niełączenie kompetencji zbliżonych treściowo (32)
  • 2.4.3. Rozłączność definicji kompetencji (32)
  • 2.4.4. Najważniejsze pytanie (33)
• 2.5. Wskaźniki behawioralne kompetencji (33)
  • 2.5.1. Definicja oraz lista wskaźników behawioralnych (33)
  • 2.5.2. Przypisanie wskaźników behawioralnych do poziomów każdej kompetencji (34)
  • 2.5.3. Przypisywanie do kompetencji poziomów zachowań, które różnią się między sobą jakościowo (34)
  • 2.5.4. Opis kompetencji uwzględniający charakter ćwiczeń podczas sesji AC/DC (38)
• 2.6. Profile kompetencyjne - ich zastosowanie w procedurze AC/DC (39)
• 2.7. Określenie kompetencji wymaganych na wybranych stanowiskach oraz ich poziomu oczekiwanego (40)
• 2.8. Definiowanie luk kompetencyjnych oraz przerostów kompetencji (44)

Rozdział 3. Narzędzia stosowane podczas sesji AC/DC (47)

• 3.1. Metodologia tworzenia narzędzi (47)
  • 3.1.1. Wybór ocenianych kompetencji (48)
  • 3.1.2. Określenie typu zadania (48)
  • 3.1.3. Pisanie scenariusza (48)
  • 3.1.4. Pilotaż (49)
  • 3.1.5. Standaryzacja (49)
• 3.2. Rodzaje narzędzi AC/DC (49)
  • 3.2.1. Narzędzia indywidualne (50)
  • 3.2.2. Narzędzia grupowe (55)
  • 3.2.3. Narzędzia symulacyjne (60)
  • 3.2.4. Wywiad kompetencyjny (63)
  • 3.2.5. Testy kompetencyjne (65)
  • 3.2.6. Testy psychologiczne (66)
• 3.3. Skalowanie poziomu trudności ćwiczenia, instrukcje przeprowadzania ćwiczenia, ocena wykonania (70)
• 3.4. Najczęstsze błędy popełniane przy tworzeniu zadań (71)
• 3.5. Zastosowanie poszczególnych narzędzi do najczęściej używanych kategorii kompetencji (73)
• 3.6. Tworzenie instrukcji do ćwiczeń (73)

Rozdział 4. Przygotowanie sesji AC/DC (75)

• 4.1. Analiza celów sesji (75)
• 4.2. Matryca "kompetencje - narzędzia" (76)
• 4.3. Kolejność ćwiczeń (77)
• 4.4. Zadania poszczególnych osób zaangażowanych w projekt (77)
• 4.5. Techniczne warunki realizacji sesji (79)
  • 4.5.1. Sale (79)
  • 4.5.2. Kamery wideo, sprzęt audio (79)
• 4.6. Podręcznik asesora (80)
• 4.7. Przygotowanie aktorów (80)
• 4.8. Odprawa asesorów (oraz aktorów) przed sesją (81)
• 4.9. Przygotowanie materiałów dla uczestników, asesorów i aktorów (82)
• 4.10. Harmonogramy sesji (82)
  • 4.10.1. Metody tworzenia harmonogramów (83)
• 4.11. Tworzenie arkuszy obserwacyjnych (85)
  • 4.11.1. Arkusz obserwacyjny z listą wskaźników (87)
  • 4.11.2. Arkusz obserwacyjny z listą wskaźników oraz plusami i minusami (87)
  • 4.11.3. Arkusz obserwacyjny z listą wskaźników oraz danymi ilościowymi (87)
• 4.12. Komunikacja w procesie AC/DC (89)
  • 4.12.1. Przed sesją (89)
  • 4.12.2. Na początku sesji (90)
  • 4.12.3. Prowadzenie sesji (91)
• 4.13. Informacja zwrotna dla zespołu asesorskiego po sesji (91)

Rozdział 5. Integracja wyników po sesji AC/DC (93)

• 5.1. Samodzielna ocena kompetencji uczestników AC/DC (94)
• 5.2. Indywidualny arkusz ocen (95)
• 5.3. Organizacja sesji integrującej wyniki testów (95)
• 5.4. Zbiorowy arkusz ocen (98)
• 5.5. Wskazówki dla koordynatora (98)
  • 5.5.1. Organizacja (99)
  • 5.5.2. Czego unikać w trakcie sesji integrującej (100)

Rozdział 6. Warsztat asesora (103)

• 6.1. Główne zadania asesora (103)
• 6.2. Profil kompetencyjny asesora (104)
• 6.3. Predyspozycje asesorów (105)
• 6.4. Obiektywizm asesora (106)
  • 6.4.1. Błędy poznawcze w ocenie (106)
  • 6.4.2. Sposoby przeciwdziałania błędom poznawczym w ocenie (108)
• 6.5. Dobór zespołu asesorskiego (109)
• 6.6. Ograniczenia występowania w roli asesora (110)

Rozdział 7. Przygotowanie raportów (111)

• 7.1. Typy raportów w odniesieniu do celu projektu (111)
• 7.2. Język raportów (112)
  • 7.2.1. Uzgodnienie form językowych używanych w raporcie (113)
• 7.3. Format raportów (114)
• 7.4. Raporty indywidualne i całościowe (115)
  • 7.4.1. Raport indywidualny (115)
  • 7.4.2. Raport całościowy (117)
  • 7.4.3. Udostępnianie raportów uczestnikom (118)

Rozdział 8. Informacja zwrotna jako podsumowanie procesu oceny i narzędzie rozwoju (121)

• 8.1. Etapy udzielania informacji zwrotnej (122)
  • 8.1.1. Początek sesji informacji zwrotnej (123)
  • 8.1.2. Opis procesu (124)
  • 8.1.3. Przedstawienie wyników (125)
  • 8.1.4. Podsumowanie/plany rozwoju (126)
• 8.2. Osoby odpowiedzialne i forma udzielania informacji zwrotnej (127)
• 8.3. Przygotowanie do udzielania informacji zwrotnej (127)
  • 8.3.1. Ustalenie miejsca i czasu udzielania informacji zwrotnej (128)
  • 8.3.2. Analiza raportu i opisów kompetencji (129)
  • 8.3.3. Wynotowanie przykładów zachowań (129)
  • 8.3.4. Przygotowanie działań rozwojowych możliwych w organizacji (129)
  • 8.3.5. Sporządzenie planu rozmowy (130)
• 8.4. Zasady udzielania informacji zwrotnej (130)
  • 8.4.1. Partnerstwo (131)
  • 8.4.2. Szacunek (131)
  • 8.4.3. Uczciwość (131)
  • 8.4.4. Wsparcie (132)
  • 8.4.5. Jasne reguły rozmowy (132)
  • 8.4.6. Posługiwanie się opisem zachowań, a nie cechami charakteru (132)
  • 8.4.7. Gotowość do udzielania wyjaśnień (133)
  • 8.4.8. Używanie technik coachingowych (134)

Rozdział 9. Wewnątrzorganizacyjne aspekty przeprowadzania sesji AC/DC (137)

• 9.1. Uzasadnienie dla przeprowadzania sesji AC/DC (137)
• 9.2. Zagrożenia podczas organizacji AC/DC (139)
  • 9.2.1. Ustalony i znany model kompetencji (140)
  • 9.2.2. Powtarzalność zadań (140)
  • 9.2.3. Brak informacji zwrotnej po sesji (140)
  • 9.2.4. Biegłość w AC/DC (140)
  • 9.2.5. Niewłaściwe wykorzystanie wyników (141)
• 9.3. Tworzenie wewnątrzorganizacyjnego zespołu asesorskiego (141)
• 9.4. Zewnętrzny zespół asesorski (142)

Załączniki (145)

• Z.1. Ćwiczenia grupowe (145)
• Z.2. Ćwiczenia symulacyjne (161)
• Z.3. Ćwiczenia indywidualne (175)
• Z.4. Wywiad behawioralny (208)
• Z.5. Całościowy harmonogram sesji (210)
• Z.6. Indywidualny harmonogram uczestnika sesji AC/DC (214)
• Z.7. Wzór raportu indywidualnego (215)
• Z.8. Wzór raportu całościowego (220)

Słowniczek (229)