Zarządzanie przez zaangażowanie

Zaangażowanie pracownika w proces realizacji powierzonego zadania jest warunkiem koniecznym dobrze wykonanej pracy. Nawet najlepiej wykształcony, najbardziej doświadczony podwładny nie uzyska idealnych efektów, jeśli oprócz wiedzy i umiejętności nie włoży w pracę serca. Jeśli jesteś menedżerem, wiesz pewnie, że bardzo rzadko spotyka się ludzi, którzy potrafią motywować się sami. Obowiązek budowania zaangażowania wśród członków Twojego zespołu spoczywa na... Tobie, choć powinien Cię w tym wspierać dział HR. Dlatego to właśnie Wy — Ty i specjaliści z HR — powinniście przeczytać tę książkę.

Problemy poruszone w niniejszym poradniku są autentyczne — składają się na nie pozytywne i negatywne doświadczenia osób, które autor miał przywilej szkolić w ciągu ostatnich dziesięciu lat. Podczas szkoleń pracownicy otwierają się i mówią o tym, co dzieje się w organizacji, czasem wprost i bez ogródek. Innym ważnym źródłem informacji zawartych w tej publikacji jest kuchnia.

Tak, kuchnia... W firmowej kuchni w trakcie przerwy na kawę można dowiedzieć się wiele o życiu i bolączkach zawodowych różnych osób. Autor słuchał, notował, myślał nad tym, gdzie leży problem. Doszedł do wniosku, że jest nim brak autentycznego zaangażowania w pracę. Zebrał i opisał sposoby na to, jak zmienić ten niekorzystny dla firm stan rzeczy.

Rozdziały:

Wstęp (15)

• Początki kapitalizmu (16)
• Zaangażowanie pracowników w pracę (17)
• Pracownicy chcą mieć pozytywny wpływ na organizację (17)
• Przywództwo służebne a zaangażowanie pracowników (17)
• Kluczowe kompetencje menedżerów w XXI wieku (17)
  • Menedżer jak trener sportowy (17)
• Jak budować zaangażowanie pracowników? (19)
  • Wykorzystaj misję, wizję, wartości i strategię organizacji (19)
  • Zacznij od efektywnej rekrutacji (20)
  • Wyznaczaj mierzalne i realne do osiągnięcia cele (20)
  • Efektywnie zarządzaj zmianą (20)
  • Upełnomocnij pracowników (20)
  • Pozwól współtworzyć miejsce pracy (21)
  • Oczekuj refleksji nad działaniem i usprawnień w codziennej pracy (21)
  • Stawiaj wyzwania pracownikom (21)
  • Angażuj w podejmowanie decyzji (22)
  • Udzielaj konstruktywnych informacji zwrotnych (22)
• Jak powstawała ta książka? (25)
• Jak czytać tę książkę? (25)
• Dla kogo napisana jest ta książka? (26)

Rozdział 1. Proaktywni ludzie siłą organizacji (27)

• Proaktywni ludzie siłą organizacji (27)
• Inwestycja w ludzi (28)
• Profesjonalna rekrutacja (28)
• Wdrożenie do pracy w firmie (29)
• Przejrzyste systemy motywacyjne (30)
• Określanie obszarów do rozwoju (31)
• System oceny kompetencji i rozwoju (31)
• Zarządzanie talentami pracowników (31)
• Zarządzanie wiedzą (32)
• Proaktywność pracowników (32)
  • Reaktywność pracowników (33)
  • Jak rozpoznać ludzi proaktywnych? (34)
  • Proaktywność i reaktywność w komunikacji (34)
  • Proaktywni ludzie a talenty w organizacji (35)
  • Oczekiwania utalentowanych pracowników (36)
  • Co mówią proaktywni pracownicy? (37)
  • Co mówią reaktywni pracownicy? (37)
  • Jak pobudzać proaktywność pracowników w organizacji? (37)
  • Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytań (39)
• Coaching rozwojowy jako narzędzie wspierania proaktywności pracowników (40)
  • Czym jest coaching? (40)
  • Główne założenia coachingu (41)
  • Dlaczego coaching działa? (41)
  • Kiedy stosować coaching rozwojowy w organizacji? (42)
  • Jakie efekty daje coaching w organizacji? (42)
  • Czy menedżer może być coachem dla swoich pracowników? (43)
  • Błędy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach (43)
• Podsumowanie (43)

Rozdział 2. Relacje z pracownikami - budowanie wartościowych relacji pomiędzy menedżerami a podwładnymi (47)

• Zarządzanie bez przymusu - czy to możliwe? (48)
• Kryzys zaufania w relacjach (49)
• Wszystko zaczyna się od rekrutacji (49)
• Jak budować efektywną organizację bez przymusu? (50)
• Ale co z kontrolą, monitorowaniem i nadzorem? (50)
• Jak budować relację pomiędzy pracownikiem a menedżerem? (51)
• Być szefem kolegą czy szefem egzekutorem? (51)
• Granica, poza którą relacje wpływają na efektywność (51)
• Niepokojące sygnały w relacji pomiędzy pracownikami a menedżerem (52)
• Jak rozpocząć współpracę z nowym pracownikiem? (52)
  • Scenariusz pierwszej rozmowy z pracownikiem (S. Culbert) (52)
• Jak wejść w rolę lidera - określenie zasad współpracy z zespołem (53)
  • Modelowanie zachowania pracownika (54)
  • Angażowanie pracowników w ustalanie zasad (54)
  • Główne wytyczne do ustalania zasad (54)
  • Określanie oczekiwań i konsekwencji (55)
  • Kiedy rozmawiać o zasadach? (55)
  • Wartości i przekonania w pracy menedżera (55)
  • Podział odpowiedzialności budujący zaangażowanie w pracę (56)
  • Pamiętaj: tam gdzie odpowiedzialni są wszyscy, tam nikt nie jest za nic odpowiedzialny! (56)
• Mity na temat zaangażowania pracowników w mniej kreatywnych zawodach (57)
• Budowanie zaangażowania pracowników produkcyjnych (58)
  • Kultura pracowników spotykana na produkcji (59)
  • Rywalizacja a motywowanie w pracy na produkcji (59)
  • Odpowiednie podejście mistrza, kierownika i brygadzisty (59)
  • Okaż szacunek (60)
  • Podziękuj, poproś, pochwal, a jak trzeba, przeproś (60)
  • Szczerość w komunikacji (61)
  • Dbaj o bezpieczeństwo i higienę pracy (61)
  • Rotacja na stanowiskach pracy (61)
  • Zainteresuj się ludźmi, z którymi pracujesz (61)
  • Praca na akord jako ograniczanie zaangażowania pracowników (62)
  • System zarządzania kaizen wspierający motywację pracowników (63)
• Analiza transakcyjna w zarządzaniu (63)
  • Jak stany Ja przekładają się na funkcjonowanie przedsiębiorstwa? (64)
  • Znaki rozpoznania a relacje z pracownikami oraz podstawowe potrzeby człowieka według analizy transakcyjnej (65)
  • Co się dzieje, jeśli ludzie nie zaspokajają potrzeb psychologicznych? (66)
  • Co się może wydarzyć, jeśli pracownicy nie otrzymają znaków rozpoznania? (67)
  • Co może zrobić pracownik, aby otrzymać znaki rozpoznania? (67)
  • Ekonomia znaków rozpoznania (67)
  • Konflikty w pracy a znaki rozpoznania (68)
  • Gry psychologiczne w organizacji (69)
• Koniec ery ocen okresowych? (70)
  • Paradoks oceny okresowej (70)
  • Rzeczywistość ocen okresowych w firmach (70)
  • Co sprawia, że oceny pracowników są tak chętnie wdrażane w firmach? (71)
  • Co zamiast ocen okresowych? (71)
  • Droga do budowania wartościowych relacji z pracownikami według Culberta (72)
• Spotkanie z zespołem wprowadzające nowe zasady (74)
• Ogólne zasady prowadzenia indywidualnych rozmów z pracownikami (75)
  • Co mówią pracownicy o złych relacjach z szefami? (76)
  • Co mówią pracownicy o dobrych relacjach z szefami? (77)
• Podsumowanie (77)

Rozdział 3. Otwartość organizacji na opinie pracowników - czy warto pytać ich o zdanie? (81)

• Przewrót kopernikański w zarządzaniu (82)
  • Cele pracownika i cele firmy powinny być tożsame (82)
  • Wzrost świadomości pracowników (82)
  • Jak zmienia się pracownik w erze powszechnego dostępu do informacji? (83)
  • Strategia firmy współtworzona oddolnie (83)
  • Victor Vroom - koncepcja przywództwa i podejmowania decyzji w organizacji (83)
  • Jaki model podejmowania decyzji wybrać? (84)
  • Konfrontacja z wrogą rzeczywistością (86)
  • Zaangażowanie pracowników w poprawę warunków pracy... drogą do innowacji i wzrostu efektywności (88)
  • Badanie satysfakcji i zaangażowania pracowników w firmie (90)
  • Test dwunastu pytań, czyli po czym poznać, że firma osiąga sukces, a pracownicy są zaangażowani i zmotywowani? (93)
  • Skrzynka z pomysłami od pracowników (94)
  • Projektowanie warsztatów szkoleniowych dla pracowników (94)
• Podsumowanie (95)

Rozdział 4. Akceleracja procesów w firmie (97)

• Funkowa firma (99)
• Koło zamachowe w firmie (100)
• Zwinne techniki zarządzania - zarządzanie w XXI wieku (100)
  • Scrum - zwinne zarządzanie projektem (100)
  • Zwinne zarządzanie budżetem a właściwie zarządzanie bez budżetu (101)
  • Planowanie scenariuszowe w strategii firmy (101)
• Przykład usprawniania procesów w dziale handlowym według Jasona Jordana (101)
  • Łańcuch przyczynowo-skutkowy w zarządzaniu sprzedażą (103)
  • Najczęstsze przeszkody w realizacji założonych wyników sprzedażowych (103)
• Metoda małych kroków - zasada doskonalenia kaizen (103)
  • Jak stosować metodę kaizen do motywowania siebie i innych? (104)
  • Zaplanuj zmianę (105)
  • Co ogranicza efektywność procesów według kaizen? (106)
  • Zasada 5S, czyli jak przeciwdziałać stratom i przyspieszać procesy (106)
• Narzędzia zwiększania efektywności w filozofii kaizen (107)
  • Zasada 5 razy dlaczego (107)
  • Zasada kanban (108)
  • Zasada kontroli wizualnej (109)
  • Checklisty (110)
  • Zasada PDCA, czyli koło Deminga (111)
• Zasady zarządzania czasem w XXI wieku - zwiększanie indywidualnej efektywności menedżera i pracowników (112)
  • Oswoić świat, w którym żyjemy (112)
  • Istota podejścia do zarządzania czasem w pracy (112)
  • Dlaczego podejście systemowe jest skuteczne? (112)
  • Najpierw posprzątaj (113)
  • Zrób to od razu (113)
  • Kalendarz elektroniczny wybawieniem (113)
  • Monitoruj zadania, listy i przekazane sprawy (113)
  • Korzyści ze zwiększenia efektywności (114)
  • Strategia osobistej efektywności PRO TIME TOOLS (114)
• Podsumowanie (117)

Rozdział 5. Czas na zmiany - angażujące zarządzanie zmianą w firmie (119)

• Zarządzanie oparte na zmianie (120)
  • Zmiana jako element życia i pracy (120)
  • Kierunki w zarządzaniu uwzględniające elastyczność (120)
  • Opór i obawa przed zmianą (121)
  • Nie taka zmiana straszna (121)
  • Zwiększanie tempa zmian (122)
  • Strategia rozwoju pracowników (122)
  • Przyszłość uczącej się organizacji (123)
  • Odkrycie nowych sposobów funkcjonowania nie oznacza jeszcze zmiany... (124)
  • Jak wprowadzać zmiany w organizacji? (124)
• Po czym poznać, że zmiana jest potrzebna? (126)
  • Kryzys (126)
  • Stagnacja, nuda, wycofanie (126)
  • Brak satysfakcji z pracy (126)
  • Gniew i konflikt (126)
  • Wzrost biurokratyzacji i rytualizacja czynności (126)
  • Brak kreatywności (127)
• Zadania i rola agenta zmiany w organizacji według Samuela Bacharacha (127)
  • Jak pozyskiwać sojuszników? (128)
• Budowanie wiarygodności w trakcie wdrażania zmiany (129)
  • Dobry pomysł + czyste intencje (129)
  • Przekonanie współpracowników o posiadanych kompetencjach (129)
  • Wybór odpowiedniego momentu na wprowadzenie zmian (130)
  • Budowanie pozycji w organizacji (130)
• Proces uczenia się w procesie zmiany (131)
  • Wprowadzanie zmian w działaniach nawykowych (132)
  • Reakcja na zmianę według Julie Hay (133)
• Podsumowanie (138)

Rozdział 6. Twoja droga do budowania zaufania w firmie (141)

• Zacznij od zaufania (145)
• Lean management jako przykład kultury budowania zaangażowania opartej na zaufaniu (147)
• Empowerment - zasady i istota podejścia (148)
• Podsumowanie (152)

Rozdział 7. Innowacyjność drogą do rozwoju firmy (153)

• Świat potrzeb klienta - wyznacznik trendów we współczesnym marketingu (154)
• Innowacyjność jako podstawowy oręż w walce o klienta (155)
• Nie wystarczy być, trzeba się czymś wyróżnić (156)
• Marketing zorientowany na emocje (157)
• Lojalność klientów to nie tylko nagroda, ale także cel każdej firmy (157)
• Trudne sytuacje w firmie a marketing (158)
• Pięć poziomów zaangażowania pracowników w innowacje (159)
• Narzędzia pobudzania kreatywności pracowników (160)
  • Przeformułowanie (160)
  • Dialog pobudzający kreatywność i zaangażowanie pracowników (162)
  • Model rozmowy coachingowej GROW (163)
  • Model SCORE (164)
  • Strategia pobudzania kreatywności Walta Disneya (166)
  • Kreatywność zespołowa - burza mózgów (166)
• Podsumowanie (167)

Rozdział 8. Wartości w organizacji - czyli jak wyjść poza metodę kija i marchewki (169)

• Zarządzanie przez wartości (170)
• Misja firmy (172)
• Misja firmy a motywacja wewnętrzna (173)
• Misja firmy a kultura organizacyjna (173)
• Błędy w motywowaniu pracowników (174)
• Misja firmy szansą na budowanie zaangażowania pracowników (174)
• Podsumowanie (183)

Rozdział 9. Efektywność w życiu organizacyjnym - jak ukierunkować zaangażowanie pracowników? (185)

• Czynniki higieniczne w miejscu pracy (186)
• Style zarządzania według Herseya i Blancharda a zaangażowanie pracowników (188)
• Koło zlecania zadań - zarządzanie realizacją zadań (189)
• Delegowanie zadań i celów (190)
  • Nastawienie wobec zasobów (191)
• Wskazówki do delegowania zadań (191)
• Monitorowanie realizacji zadań (193)
  • Matryca efektywności działań i rezultatów (193)
  • Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie umiejętności monitorowania? (194)
• Wspieranie i korygowanie działań pracowników (196)
  • Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie korygowania działań pracowników? (196)
• Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie wspierania pracowników? (197)
• Udzielanie informacji zwrotnej w budowaniu zaangażowania (198)
  • Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie udzielania informacji zwrotnych? (200)
• Motywowanie budujące zaangażowanie pracowników (201)
  • Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie tej kompetencji? (202)
  • Motywuj przy każdej sposobności (203)
  • Problem motywacji przez pieniądze (205)
  • Teoria oczekiwań Victora Vrooma (207)
  • Rozmowa motywacyjna - scenariusz (208)
• Podsumowanie (209)

Rozdział 10. Team building - praca zespołowa jako budowanie zaangażowania pracowników (211)

• Lider inteligentny emocjonalnie (212)
• Umiejętności lidera a inteligencja emocjonalna (213)
  • Samoświadomość lidera (213)
  • Liderzy panują nad sobą (213)
  • Liderzy są innowatorami (214)
  • Liderzy motywują się od wewnątrz (214)
  • Lider jest empatyczny (214)
  • Lider wywiera pozytywny wpływ na innych (214)
• Przywództwo piątego stopnia według Jima Collinsa a inteligencja emocjonalna (215)
• Rywalizacja? Współpraca? Jak zachować równowagę w zespole? (216)
  • Sport jako inspiracja do zarządzania zespołem (216)
  • Siła zespołu (216)
  • Jak to jest w zespole handlowców? (218)
  • Spotkania zespołów handlowych (218)
  • A więc rywalizacja czy współpraca? (220)
• Efektywny i nieefektywny zespół (220)
• Zasady funkcjonowania zespołu - nastawienie na cel (220)
  • Cele i strategie (220)
  • Podejmowanie decyzji (221)
  • Odpowiedzialność (221)
  • Zaangażowanie w pracę (221)
  • Przywództwo zespołu (221)
  • Proaktywność (221)
  • Zasoby (222)
• Zasady funkcjonowania zespołu - nastawienie na relacje (222)
  • Szacunek (222)
  • Optymizm (222)
  • Tolerancja dla różnorodności (222)
  • Koleżeńskie relacje (222)
  • Zaufanie (223)
  • Konstruktywna współpraca (223)
• Pięć dysfunkcji pracy zespołowej według Patricka Lencioniego (223)
• Przezwyciężanie dysfunkcji zespołu (224)
  • Zrozumienie dla różnych osobowości członków zespołu (224)
• Indywidualne strategie motywacyjne - drivery według analizy transakcyjnej (227)
  • Jak wykorzystać znajomość typów psychologicznych do zwiększenia zaangażowania pracowników? (230)
  • Na co zwracać uwagę przy korzystaniu z teorii typów osobowości i zachowań? (231)
• Podsumowanie (234)

Rozdział 11. Organizacja w przyszłości - czym jest rozwój organizacji? (237)

• Jak funkcjonują systemy? (238)
• Czym jest projekt rozwoju organizacji? (239)
  • Jakie narzędzia stosuje się w projektach rozwoju organizacji? (239)
  • Jakie korzyści wynikają z projektów rozwojowych? (240)
  • Zarządzanie wiedzą w organizacji według Petera Senge'a (240)
• Wybrane metody organizacyjnego uczenia się (241)
  • Future search (241)
  • Appreciative Inquiry Davida Cooperridera (242)
• Istota podejścia systemowego (243)
• Czym jest rozwój organizacji w ujęciu systemowym? (243)
• Kim jest menedżer lub konsultant rozwoju organizacyjnego? (244)
  • Kim nie jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (245)
  • Kim zatem jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (245)
  • Czy warto korzystać z usług konsultanta rozwoju organizacji? (246)
  • Rola HR w rozwoju organizacji (247)
  • Zmiana roli HR (249)
• OD PROCESS+, czyli proces konsultacji w ujęciu systemowym (249)
  • Opening, czyli otwarcie (252)
  • Describing, czyli jak klient przedstawia swój problem (252)
  • Perspective making, czyli poszerzenie perspektywy klienta (252)
  • Researching, czyli badanie organizacji - czy można powiedzieć coś innego o problemie? (252)
  • Overwieving, czyli wspólny przegląd hipotez z klientem - czego nie widzieliśmy wcześniej? (253)
  • Climbing, czyli właściwa diagnoza (253)
  • Exit/Entrance - co tak naprawdę chcemy osiągnąć dzięki zmianie? (253)
  • Starting, czyli wiemy, co robić, więc bierzmy się do pracy (253)
  • Stabilizowanie zmiany (254)
  • "+", czyli zamknięcie projektu - uczenie się organizacji (254)
• Podsumowanie (254)

Rozdział 12. Organizacja u lekarza - budowanie zdrowych organizacji (257)

• Myślenie właściciela kontra myślenie przedsiębiorcy (257)
  • Właściciel jest nastawiony na przeszłość i teraźniejszość, a przedsiębiorca na teraźniejszość i przyszłość (258)
  • Właściciel podchodzi do biznesu emocjonalnie, a przedsiębiorca pragmatycznie i z wizją (258)
  • Właściciel ma wydatki, a przedsiębiorca inwestuje (259)
  • Właściciel płaci pracownikom, przedsiębiorca dzieli się wypracowanym zyskiem (259)
  • Właściciel ponosi koszty szkolenia, przedsiębiorca zwiększa wartość swoich pracowników i biznesu (260)
  • Właściciel traktuje firmę jako swoją, przedsiębiorca jako wspólną ideę (260)
  • Właściciel sam zrobi najlepiej, przedsiębiorca szuka lepszych od siebie (260)
  • Właściciel zaryzykuje przyjęcie zlecenia, do wykonania którego brakuje mu kompetencji, przedsiębiorca będzie się tego wystrzegał (261)
• Typy postaw pracowniczych ze względu na zaangażowanie - na poważnie i na wesoło (261)
• Niewidzialne przyczyny upadku firm (264)
  • Powolny upadek firmy (265)
  • Jak rozpoznać zbliżający się kryzys organizacji? (265)
  • Najczęstsze przyczyny braku efektywności organizacji według Briana Dive'a (266)
• Ku przestrodze: jak pracownicy omijają firmowe wskaźniki? (268)
  • Tym, czego nie da się zmierzyć, nie da się zarządzać (269)
  • Nieważna jakość, ważna ilość - czyli realizacja wskaźników ponad wszystko (269)
  • Wskaźniki niemierzalne, ale przekładające się na ocenę (269)
  • Fałszowanie wskaźników jakości obsługi klienta (269)
  • Syndrom nieuczciwego taksówkarza (270)
  • Prawo Parkinsona w pracy (270)
  • Programista z USA (271)
  • Sprzedaż ilościowa, czyli liczy się tylko cel (271)
  • Oceny okresowe jako pole do nadużyć (272)
  • Jak radzić sobie z patologicznymi działaniami pracowników? (272)
• Podsumowanie (273)

Rozdział 13. Lekcje trwające całe życie - uczenie się organizacji, szkolenia i budowanie zaangażowania (275)

• Refleksyjna praktyka - lessons learned (276)
• Postępowanie w przypadku potknięć i błędów pracownika (277)
  • Nie ma wiedzy i doświadczenia bez popełniania błędów (277)
  • Nie ma błędów, są tylko informacje zwrotne (277)
  • Ten, kto nic nie robi, nigdy nie popełnia błędów (278)
  • Osoby, które popełniają najwięcej błędów, odnoszą największe sukcesy (278)
  • "Nie poniosłem porażki. Po prostu odkryłem 10 000 błędnych rozwiązań" (T. Edison) (278)
• Szkolenia w organizacji (279)
  • Zanim podejmiesz decyzję o rozwoju (279)
  • Rola i efektywność szkoleń w organizacji (279)
  • Czas trwania szkolenia a jego efektywność (280)
  • Jak zwiększyć efektywność szkoleń? (280)
  • Aktywne szkolenie - tak, ale... (280)
  • Dopasowanie szkolenia do potrzeb uczestników (281)
  • Teoria nie zawsze idzie w parze z praktyką (281)
  • Uwaga na wartości i przekonania (282)
• Nastawienie uczestników (282)
  • Krzywa zapamiętywania jest nieubłagana (282)
  • Brak odpowiedzialności za rezultaty (283)
  • Zastosowanie wiedzy w praktyce (283)
  • Próbowałem, ale nic z tego nie wyszło... (283)
  • Brak utrwalenia wiedzy po szkoleniu (283)
  • Negatywne przekonania uczestników szkolenia (284)
  • Powrót na stare tory (284)
  • Chodzenie na skróty (284)
• Najczęściej popełniane błędy ograniczające zaangażowanie uczestników szkoleń (284)
  • Brak konsultacji i omówienia programu szkolenia z pracownikami (284)
  • Brak profesjonalnego sprecyzowania potrzeb szkoleniowych pracowników (285)
  • Kierownictwo nie wie, czego wymagać od uczestnika szkolenia (285)
  • Złe wzorce ze strony liderów (formalnych i nieformalnych) (285)
  • Szkolenie ma zastępować interwencję kierownika (285)
• Perspektywa firmy organizującej szkolenie (286)
  • Szkolenie nie powinno być jednorazową wycieczką (286)
  • Zbuduj system szkoleń (286)
  • Mierzenie efektywności szkolenia (286)
  • Wiedza szkoleniowa jak mikroskop trzymany w szafie (287)
• Jak współpracować z firmą szkoleniową? (287)
  • Badanie potrzeb szkoleniowych (287)
  • Otwartość na konsultowanie programu szkolenia (287)
  • Dopasowanie trenera do grupy (288)
  • Know-how firmy szkoleniowej (288)
  • Niektóre firmy obiecują zbyt wiele (288)
  • Wartości, którymi kieruje się firma (288)
  • Brak zapoznania się ze specyfiką grupy (rutynowe podejście) (289)
  • Zbyt dużo wiedzy w krótkim czasie (289)
  • Możliwość dopasowania modułów do swoich potrzeb (289)
  • Propozycja odmiennych rozwiązań niż szkolenie (289)
• Podsumowanie (291)

Zakończenie. Synergia (293)

• Synergia jest możliwa wtedy, kiedy mamy właściwych ludzi na pokładzie (293)
• Dobre relacje pomiędzy menedżerem a pracownikiem dają efekt synergii (294)
• Uwzględnianie opinii i pomysłów pracowników a efekt synergii (294)
• Efektem zaangażowania pracowników jest przyspieszenie procesów wewnątrz firmy (294)
• Efektywne zarządzanie zmianą zwiększa pewność jej wdrożenia (295)
• Kultura zarządzania oparta na zaufaniu (295)
• Zaangażowanie pracowników firmy w poszukiwania innowacyjnych rozwiązań (296)
• Wartości organizacyjne spójne z rzeczywistymi działaniami firmy (296)
• Zarządzanie efektywnością pracowników a budowanie zaangażowania w cele firmy (297)
• Skuteczne przywództwo i efektywna praca zespołowa wzmacniają efekt synergii (297)
• Rozwój organizacji, czyli spojrzenie w przyszłość (297)
• Zdrowa organizacja jako efekt zaangażowania pracowników (298)
• Uczenie się organizacji jako efekt synergii (298)