Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK®, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne.

Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach.

Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika.

Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów.

Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym.

Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę.

Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.

Rozdziały:

Wprowadzenie (21)
Część I (45)
Rozdział 1. Czym jest projekt? (47)

• Definicja projektu (47)
  • Sekwencja działań (48)
  • Niepowtarzalne działania (48)
  • Złożone działania (48)
  • Powiązane działania (49)
  • Jeden cel (49)
  • Określony czas realizacji (49)
  • Bez przekraczania budżetu (50)
  • Zgodnie z wymaganiami (50)
• Czym jest program? (50)
• Parametry projektu (51)
  • Zakres (51)
  • Jakość (52)
  • Koszty (52)
  • Czas (53)
  • Zasoby (53)
• Trójkąt zakresu projektu (54)
  • Zmiana zakresu projektu (55)
  • Pułapka nadziei (55)
  • Malejąca efektywność włożonej pracy (56)
  • Zmiana cech projektu (56)
• Klasyfikacje projektów (57)
  • Klasyfikacja według cech projektów (57)
  • Klasyfikacja według typów projektów (59)
• Podsumowanie (60)
• Pytania do dyskusji (60)

Rozdział 2. Czym jest tradycyjne zarządzanie projektami? (61)

• Zasady tradycyjnego zarządzania projektami (61)
  • Definiowanie (62)
  • Planowanie (63)
  • Wykonanie planu (64)
  • Kontrola (65)
  • Zamykanie projektu (65)
• Cykl realizacji projektu w TPM (66)
  • Etapy cyklu realizacji projektu w TPM (67)
  • Poziomy tradycyjnego zarządzania projektami (73)
• Zarządzanie jakością (74)
  • Model ciągłego zarządzania jakością (CQMM) (75)
  • Model procesowego zarządzania jakością (PQMM) (76)
• Zarządzanie ryzykiem (77)
  • Identyfikowanie ryzyka (79)
  • Ocena ryzyka (79)
  • Planowanie działań w zarządzaniu ryzykiem (80)
  • Monitorowanie i kontrola ryzyka (80)
  • Przykładowa ocena ryzyka (81)
• Zarządzanie zaopatrzeniem (83)
  • Planowanie zaopatrzenia (84)
  • Zapytanie ofertowe (85)
  • Obsługa informacyjna adresatów zapytania ofertowego (86)
  • Wybieranie najlepszej oferty (86)
  • Zarządzanie kontraktem (87)
  • Zamykanie kontraktu (88)
• Tradycyjne zarządzanie projektami a inne metodologie (88)
• Krzywa bólu (89)
• Podsumowanie (93)
• Pytania do dyskusji (93)

Rozdział 3. Zakres projektu (95)

• Definiowanie projektu (95)
• Zarządzanie oczekiwaniami klienta (96)
  • Odróżnianie potrzeb od zachcianek (97)
  • Tworzenie warunków satysfakcji (97)
  • Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych (101)
• Tworzenie statutu projektu (101)
  • Z czego składa się statut projektu? (102)
  • Załączniki do statutu projektu (111)
• Sesja planowania projektowego, czyli jak rozwijać statut projektu (113)
• Przedkładanie statutu projektu do akceptacji (114)
  • Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu (116)
  • Kryteria akceptacji statutu projektu (117)
  • Stan projektu po fazie akceptacji (117)
• Definicja projektu (118)
• Podsumowanie (119)
• Pytania do dyskusji (119)

Rozdział 4. Działania w ramach projektu (121)

• Struktura podziału pracy (121)
• Jak korzystać ze struktury podziału pracy? (123)
• Tworzenie struktury podziału pracy (125)
  • Podejście z góry na dół (126)
  • Podejście z dołu do góry (128)
  • Struktura podziału pracy w małych projektach (129)
  • Jak szybko tworzyć strukturę podziału pracy w dużych projektach? (130)
• Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy (130)
  • Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne (131)
  • Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania (132)
  • Jasno zdefiniowany rezultat działania (132)
  • Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania (132)
  • Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów (133)
  • Działania powinny być od siebie niezależne (133)
  • Tworzenie struktury podziału pracy podczas sesji planowania (134)
• Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy (135)
  • Podejścia przedmiotowe (136)
  • Podejścia czynnościowe (137)
  • Podejścia organizacyjne (138)
• Prezentacja graficzna struktury podziału pracy (139)
• Podsumowanie (142)
• Pytania do dyskusji (143)

Rozdział 5. Prognozowanie czasu, zasobów, wymagań i kosztów projektu (145)

• Szacowanie czasu trwania projektu (145)
  • Ilość zasobów a czas trwania działania (148)
  • Zmienność czasu trwania działania (149)
  • Sześć metod prognozowania czasu trwania działania (150)
  • Dokładność prognozy (154)
• Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów (155)
  • Ludzie jako zasoby (156)
  • Struktura podziału zasobów (157)
• Prognozowanie czasu trwania działania jako funkcja dostępności zasobów (158)
  • Obliczanie czasu trwania działania na podstawie czasu pracy i procentu jednego dnia pracy (158)
  • Obliczanie procentu jednego dnia pracy na podstawie czasu trwania działania i czasu pracy (159)
  • Obliczanie czasu pracy na podstawie czasu trwania działania i procentu jednego dnia pracy (159)
  • Rozpisywanie profilu przypisania zasobów (159)
• Prognozowanie kosztów (160)
  • Planowanie zasobów (160)
  • Prognozowanie kosztów (161)
  • Budżetowanie kosztów (162)
  • Kontrola kosztów (162)
• Sesja planowania jako narzędzie prognozowania czasu trwania, kosztów i wymaganych zasobów (163)
  • Definiowanie wymaganych zasobów (164)
  • Definiowanie kosztów (165)
• Podsumowanie (165)
• Pytania do dyskusji (166)

Rozdział 6. Diagram sieci projektu (167)

• Czym jest diagram sieci projektu? (167)
  • Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu (168)
  • Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego (169)
• Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa (171)
  • Zależności (173)
  • Ograniczenia (175)
  • Zmienne opóźnione (179)
  • Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu (180)
• Analiza wstępnego diagramu sieci projektu (185)
  • Skracanie harmonogramu (185)
  • Rezerwa menedżerska (188)
• Tworzenie i analiza sieci podczas sesji wspólnego planowania projektowego (189)
• Podsumowanie (192)
• Pytania do dyskusji (192)

Rozdział 7. Dostępność zasobów i koszty projektu a zmiany w harmonogramie (193)

• Problem dostępności zasobów (193)
• Poziomowanie zasobów (194)
• Akceptacja harmonogramu uwzględniającego poziom zasobów (197)
• Strategie poziomowania zasobów (197)
  • Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu (198)
  • Przesuwanie daty zakończenia projektu (198)
  • Wygładzanie (199)
  • Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań (199)
• Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu (201)
• Wdrażanie mikropoziomowego planowania projektowego (202)
• Pakiety robocze (203)
  • Cel zastosowania pakietu roboczego (204)
  • Format pakietu roboczego (205)
• Podsumowanie (208)
• Pytania do dyskusji (208)

Rozdział 8. Wspólne sesje planowania projektowego: organizowanie i prowadzenie (209)

• Wspólne sesje planowania projektowego (209)
  • Planowanie sesji (211)
  • Uczestnicy (212)
  • Warunki lokalowe (215)
  • Wyposażenie (215)
  • Plan sesji (215)
  • Rezultaty (216)
• Propozycja projektu (217)
  • Treść propozycji projektu (218)
• Podsumowanie (219)
• Pytania do dyskusji (219)

Rozdział 9. Rekrutacja, organizowanie i zarządzanie zespołem projektowym (221)

• Menedżer projektu a kierownik liniowy (222)
• Projekty jako narzędzia motywacji i rozwoju umiejętności (223)
  • Czynniki motywacyjne (224)
  • Czynniki higieniczne (224)
• Rekrutacja zespołu projektowego (227)
  • Menedżer projektu (228)
  • Członkowie podstawowego zespołu projektowego (230)
  • Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie (234)
• Organizowanie zespołu projektowego (238)
  • Uprawnienia (238)
  • Odpowiedzialność (238)
  • Równoważenie zespołu (239)
  • Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego? (240)
  • Plan rozwoju zespołu (241)
• Ustalanie zasad pracy w zespole (242)
  • W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole? (242)
  • Pokonywanie problemów (243)
  • Podejmowanie decyzji (245)
  • Rozwiązywanie konfliktów (249)
  • Budowanie konsensusu (250)
  • Burza mózgów (251)
  • Spotkania zespołu (252)
• Zarządzanie komunikacją w zespole (253)
  • Czas przekazywania informacji, treść komunikatów i kanały dystrybucji informacji (253)
  • Zarządzanie komunikacją poza zespołem (257)
• Podsumowanie (259)
• Pytania do dyskusji (260)

Rozdział 10. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem (261)

• Kontrola a ryzyko (261)
  • Działania regulujące (262)
  • Wysoki poziom kontroli - niskie ryzyko (263)
  • Niski poziom kontroli - wysokie ryzyko (264)
  • Równoważenie systemu kontroli (264)
• Kontrola a jakość (265)
• System raportowania o postępach (265)
  • Rodzaje raportów o stanie projektu (266)
  • Aktualizowanie informacji (269)
  • Częstotliwość raportowania (271)
  • Odchylenia od planu (271)
• Stosowanie graficznych narzędzi raportowania (273)
  • Diagramy Gantta (273)
  • Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych) (273)
  • Kontrola harmonogramu i kosztów (278)
  • Raport o stanie projektu, wykonany na bazie struktury podziału pracy (283)
• Stopień szczegółowości raportu (285)
  • Menedżer działania (285)
  • Menedżer projektu (285)
  • Zarządzający (286)
• Spotkania monitorujące postępy prac (286)
  • Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących? (286)
  • W jakich porach organizować spotkania monitorujące? (287)
  • Czemu służą spotkania monitorujące? (287)
  • Zakres spotkań monitorujących (288)
• Zarządzanie zmianą (289)
• Zarządzanie eskalacją problemów (293)
  • Strategie zapobiegania eskalacji problemów (294)
  • Zespołowe zarządzanie problemami (295)
• Podsumowanie (296)
• Pytania do dyskusji (296)

Rozdział 11. Zamykanie projektu (299)

• Etapy procesu zamykania projektu (299)
• Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta (300)
  • Akceptacja nieformalna (300)
  • Akceptacja formalna (300)
• Dostarczenie zamówionych elementów (301)
• Skompletowanie dokumentacji projektu (301)
• Audyt powdrożeniowy (303)
• Raport zamykający (305)
• Uczczenie sukcesu (306)
• Podsumowanie (306)
• Pytania do dyskusji (307)

Rozdział 12. Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego (309)

• Czym jest łańcuch krytyczny? (310)
• Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne (310)
• Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego (311)
• Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego (313)
  • Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych (314)
  • Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych (314)
  • Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów (315)
• Bufory (316)
  • Czym są bufory? (316)
  • Rodzaje buforów (316)
  • Jak używamy buforów? (317)
  • Zarządzanie buforami (318)
• Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego (321)
• Podsumowanie (322)
• Pytania do dyskusji (322)

Część II (323)
Rozdział 13. Adaptacyjna struktura projektu - wprowadzenie (325)

• Definicja APF (327)
• Ogólne spojrzenie na APF (328)
  • Zakres wersji (328)
  • Plan cyklu (331)
  • Budowa cyklu (332)
  • Punkt kontrolny klienta (333)
  • Przegląd rezultatów wersji (334)
• Najważniejsze wartości APF (335)
  • Orientacja na klienta (335)
  • Współudział klienta (336)
  • Informacja o efektach prac - wcześnie i często (336)
  • Ciągłe pytania i introspekcja (337)
  • Osiąganie rezultatów poprzez ciągłe zmiany (337)
  • Planowanie tylko najbliższej przyszłości (337)
• Podsumowanie (338)
• Pytania do dyskusji (338)

Rozdział 14. Zakres wersji (339)

• Definiowanie zakresu wersji projektu (340)
  • Tworzenie warunków satysfakcji (341)
  • Tworzenie statutu projektu (343)
  • Ramy czasowe i budżet (345)
• Planowanie zakresu wersji (346)
  • Tworzenie średniopoziomowej struktury podziału pracy (347)
  • Kryteria szeregowania celów cząstkowych projektu (funkcjonalności) (347)
  • Ustalanie priorytetów (349)
  • Ustalanie priorytetów w trójkącie zakresu projektu (350)
  • Określenie liczby i czasów trwania cykli (353)
  • Przypisywanie funkcjonalności do cykli (354)
  • Opis celów cząstkowych każdego cyklu (354)
• Podsumowanie (355)
• Pytania do dyskusji (355)

Rozdział 15. Plan cyklu (357)

• Niskopoziomowa struktura podziału pracy w cyklu (359)
• Mikrozarządzanie projektem w APF (360)
• Prognozowanie czasów trwania zadań (361)
• Prognozowanie wymaganych zasobów (362)
  • Wpisywanie wymaganych zasobów do struktury podziału pracy (363)
  • Identyfikowanie zapotrzebowania na unikalne zasoby (363)
• Określanie kolejności zadań (364)
• Podsumowanie (364)
• Pytania do dyskusji (365)

Rozdział 16. Budowa cyklu (367)

• Tworzenie mikropoziomowego harmonogramu i przypisywanie zasobów do zadań (368)
• Tworzenie pakietów roboczych (372)
• Wykonywanie planu (373)
• Monitorowanie i dostosowywanie harmonogramu budowy cyklu (374)
  • Bank zakresów (374)
  • Rejestr problemów (375)
  • Zhierarchizowana macierz zakresu (376)
  • Spotkania monitorujące (377)
  • Raporty o stanie projektu (377)
• Podsumowanie (378)
• Pytania do dyskusji (378)

Rozdział 17. Punkt kontrolny klienta (379)

• Jakich informacji potrzebujemy w punkcie kontrolnym klienta? (380)
  • Porównanie funkcji planowanej z faktycznie zrealizowaną (381)
  • Bank zakresu (381)
• O co pytamy w punkcie kontrolnym klienta? (381)
  • Co zawierał plan? (381)
  • Co faktycznie zrobiliśmy? (382)
  • Czy zakres wersji wciąż jest wiążący? (382)
  • Czy zespół pracował zgodnie z oczekiwaniami? (383)
  • Czego się nauczyliśmy? (383)
• Jak ulepszamy następny cykl? (383)
  • Zaktualizowana lista celów cząstkowych (funkcjonalności) (384)
  • Na nowo uszeregowana lista funkcjonalności (384)
  • Czas trwania następnego cyklu (384)
• Podsumowanie (385)
• Pytania do dyskusji (385)

Rozdział 18. Przegląd rezultatów wersji (387)

• Ocena osiągniętych korzyści biznesowych (388)
• Wnioski, które będą użyteczne w następnej wersji (389)
• Wnioski użyteczne w doskonaleniu APF (389)
• Podsumowanie (389)
• Pytania do dyskusji (389)

Rozdział 19. Odmiany APF (391)

• Cykl sprawdzania koncepcji (392)
• Rewidowanie planu wersji (393)
• Ekstremalne zarządzanie projektami (393)
  • Definicja projektu ekstremalnego (394)
  • Ogólnie o ekstremalnym zarządzaniu projektami (395)
• TPM, APF i xPM - porównanie (408)
• Podsumowanie (409)
• Pytania do dyskusji (410)

Część III (413)
Rozdział 20. Zarządzanie portfelem projektów (415)

• Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów (416)
  • Koncepcje zarządzania portfelem (416)
  • Główne etapy zarządzania portfelem projektów (418)
• Tworzenie strategii portfela (420)
  • Model zgodności strategicznej (421)
  • Macierz BCG (macierz produktów/usług) (423)
  • Macierz dystrybucji projektów (425)
  • Model wzrostu i przetrwania (427)
  • Kategorie inwestycyjne projektów (427)
  • Który model wybrać? (428)
• Ocena zgodności projektu ze strategią portfela (428)
• Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy (429)
  • Wymuszony ranking (430)
  • Q-sort (431)
  • Niezbędne, ważne, przydatne (431)
  • Kryteria ważone (432)
  • Model porównywania parami (434)
  • Ryzyko-korzyści (435)
• Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów (436)
  • Równoważenie portfela (437)
  • Model zgodności strategicznej i kryteria ważone (438)
  • Macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking (440)
  • Model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów i macierz ryzyko-korzyści (442)
  • Równoważenie portfela przez częściowe finansowanie i niepełne obsadzanie projektów (446)
• Zarządzanie aktywnymi projektami (446)
  • Stan projektu (447)
  • Raportowanie o stanie portfela (448)
• Zamykanie projektów w portfelu (453)
  • Osiągnięcie korzyści biznesowych projektu (454)
  • Czego nauczyliśmy się podczas realizacji projektu? (454)
• Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela (455)
  • Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem (456)
  • Dwuetapowe składanie propozycji projektu (459)
  • Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem (459)
• Podsumowanie (460)
• Pytania do dyskusji (461)

Rozdział 21. Biuro wsparcia projektów (463)

• Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami (464)
• Czym jest biuro wsparcia projektów? (465)
  • Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas (466)
  • Portfel usług świadczonych przez PSO (466)
  • Określony portfel projektów (467)
• Nazewnictwo biur wsparcia projektów (468)
• Definiowanie misji biura wsparcia projektów (469)
• Formułowanie celów PSO (470)
• Funkcje PSO (470)
  • Wspieranie projektów (471)
  • Konsultacje i doradztwo (471)
  • Tworzenie metod i standardów (472)
  • Narzędzia informatyczne (473)
  • Szkolenie (474)
  • Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów (475)
• Struktura organizacyjna PSO (476)
  • Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów (476)
  • Biura proaktywne i reaktywne (476)
  • Biuro powołane na czas określony i na stałe (476)
  • Program i projekt (477)
  • Biuro korporacyjne i funkcjonalne (477)
  • Biura centralne i regionalne (477)
• Miejsce PSO w organizacji (477)
• Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne? (479)
  • Raport Standish Group (479)
  • Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne (480)
• Tworzenie PSO (482)
  • Etapy wzrostu PSO (482)
  • Planowanie PSO (484)
• Trudności związanie z tworzeniem PSO (495)
  • Szybkość i cierpliwość (496)
  • Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry (496)
  • Myślenie systemowe (496)
  • Systemy na poziomie całej organizacji (496)
  • Zarządzanie wiedzą (497)
  • Uczenie się (497)
  • Otwarta komunikacja (497)
• Podsumowanie (497)
• Pytania do dyskusji (498)

Epilog Podsumowanie i wnioski (499)

• Komentarz Boba Wysockiego (499)
• Komentarz Rudda McGary'ego (500)

Dodatki (503)
Dodatek Bibliografia (505)

• Tradycyjne zarządzanie projektami (506)
• Adaptacyjna struktura projektu (514)
• Ekstremalne zarządzanie projektami (515)
• Zarządzanie projektami w całej organizacji (516)