W prostocie tkwi siła

Modele biznesowe dla bystrzaków:

• Stwórz solidny model biznesowy
• Wprowadź innowacje do modelu
• Opanuj techniki kształtowania modeli biznesowych

Modele biznesowe? Łatwizna

Modele biznesowe dla bystrzaków pomogą Ci napisać solidny model biznesowy, dzięki któremu zdefiniujesz cele swojej firmy i wzmocnisz jej atrakcyjność w oczach klientów. Odkryjesz, jak stworzyć propozycję wartości, zdefiniować segment rynku, zidentyfikować miejsce swojej firmy w łańcuchu wartości, opracować sposoby na generowanie przychodów, zidentyfikować konkurentów, rozwinąć konkurencyjną strategię i wiele więcej.

W książce:

• Recepta na sukces modelu biznesowego
• Narzędzia do projektowania modeli biznesowych
• Techniki budujące rentowne modele przychodów
• Waga i znaczenie trwałości przewagi konkurencyjnej
• Sposoby na wprowadzanie innowacji oraz unikanie pułapek
• Dlaczego wszystkie modele biznesowe w końcu erodują
• Wiele przykładów z życia prawdziwych firm

Rozdziały:

O autorze (15)

Podziękowania od autora (17)

Wprowadzenie (19)

• O książce (19)
• Konwencje użyte w tej książce (20)
• Czego nie musisz czytać (21)
• Naiwne założenia (21)
• Jak podzielona jest ta książka (21)
  • Część I: Zaczynamy przygodę z modelami biznesowymi (22)
  • Część II: Tworzymy zwycięski model biznesowy (22)
  • Część III: Jak radzić sobie ze zmianami (23)
  • Część IV: Innowacje w modelach biznesowych (23)
  • Część V: Dekalogi (23)
• Ikony wykorzystane w książce (24)
• Co dalej (24)

CZĘŚĆ I: ZACZYNAMY PRZYGODĘ Z MODELAMI BIZNESOWYMI (27)

Rozdział 1: Co to takiego model biznesowy i dlaczego ma znaczenie? (29)

• Historia modeli biznesowych (30)
• Modele biznesowe są na topie (31)
• Dla kogo model biznesowy? (31)
• Wartość modelu biznesowego (32)
• Przyszłość modeli biznesowych (34)
  • Coraz większe wyrafinowanie (34)
  • Więcej dóbr cyfrowych (34)
  • Ochrona własności intelektualnej (34)
  • Wykorzystanie transparentności (35)
  • Siła skutecznych operatorów (35)

Rozdział 2: Definicja modelu biznesowego (39)

• Recepta na udany model biznesowy (40)
  • Sekretny składnik do robienia pieniędzy (41)
  • Ta sama branża, inne modele biznesowe (44)
  • Jak Twój model biznesowy wyróżnia Cię spośród konkurencji (45)
• Porównujemy modele biznesowe z biznesplanami (46)
  • Elementy dobrego biznesplanu (47)
  • Biznesplany nie uwzględniają wszystkiego (48)
  • Ulepszamy biznesplan (49)
  • Tworzenie planu modelu biznesowego (50)
  • Rozważamy Twoją przewagę konkurencyjną (51)
  • Pozyskiwanie przewagi konkurencyjnej (52)
  • Wzmacniamy Twoją przewagę konkurencyjną (53)

Rozdział 3: Modele biznesowe mają wiele postaci (57)

• Wspólne aspekty wszystkich modeli biznesowych (58)
• Modele biznesowe w swojej najprostszej postaci (60)
• Przykłady modeli biznesowych (60)

Rozdział 4: Sukces Twojej firmy zależy od modelu biznesowego (65)

• Próbujemy (nieskutecznie) odnieść sukces bez wspaniałego modelu biznesowego (66)
  • Dobre wieści: modele biznesowe są zmienne (67)
  • Studium przypadku: Kodak kontra Fujifilm (67)
• Porównując ciężką pracę z wynikami - póki model biznesowy jest solidny (69)
  • Ciężka praca zdefiniowana na nowo (71)
  • Unikanie zobowiązania wobec złego modelu biznesowego (71)
  • Studium przypadku: New Pig (71)
• Droga do świetnego modelu usłana jest eksperymentami (72)
  • Nawet inwestorzy venture wygrywają tylko raz na trzy podejścia (72)
  • Niech rynek określi, czy jesteś sprytny (73)
  • Nigdy nie licz na głupie szczęście (74)

CZĘŚĆ II: TWORZYMY ZWYCIĘSKI MODEL BIZNESOWY (77)

Rozdział 5: Używanie narzędzi do zaprojektowania Twojego modelu biznesowego (79)

• Analizujemy tradycyjne sposoby projektowania modelu biznesowego (80)
  • Powrót do serwetki (80)
  • Imitacja (81)
  • Eureka, czyli jak wpaść na model (82)
• Problemy tradycyjnych metod (82)
  • Za dużo rzeczy do zapamiętania (82)
  • Złożone wzajemne oddziaływania (83)
  • Nie wszystko ma tę samą wagę (84)
• Projektowanie modelu biznesowego z użyciem procesu systemowego (85)
  • Szablon modelu biznesowego (86)
  • Czterokomórkowy model biznesowy (86)
  • Koło modelu biznesowego (87)

Rozdział 6: Szukanie najbardziej atrakcyjnych rynków do stworzenia potężnej oferty (91)

• Oceniamy rynek docelowy (92)
• Określanie atrakcyjności branży (93)
  • Znaleźć najlepszą branżę (95)
  • Działanie na zaniedbanych lub nieobsługiwanych rynkach (96)
  • Studium przypadku: oprogramowanie kontra linie lotnicze (97)
• Szukamy niszy (98)
  • Siła dobrej niszy (98)
  • Istnieje nieograniczona liczba nisz (99)
  • Rynki mają tendencję do podziału (100)
  • Znajdź zaniedbane lub nieobsługiwane rynki (102)
• Czas na atrakcyjność klientów (103)
• Znajdź swoje miejsce w branżowym łańcuchu wartości (105)

Rozdział 7: Uzupełnianie oferty z pomocą wyjątkowej propozycji wartości (109)

• Budujemy wyjątkową propozycję wartości (110)
• Porównujemy wyjątkową propozycję sprzedaży z wyjątkową propozycją wartości (112)
  • Definiujemy wyjątkową propozycję sprzedaży (113)
  • Definiujemy wyjątkową propozycję wartości (115)
  • Czas na porównanie (115)
• Maksymalizacja potencjału produktu (116)
• Budowanie zbywalności (117)
  • Twoja wyjątkowa propozycja wartości w jednym zdaniu (117)
  • Bycie pierwszym na rynku (119)
  • Tworzenie nowej WPS, kiedy rośnie konkurencja (119)
  • Niech Twoja propozycja wartości ma znaczenie dla klientów (120)
• Tworzenie potężnej marki (122)
  • Twoja marka w oczach Twoich klientów (122)
  • Inne kwestie związane z marką (124)

Rozdział 8: Zarabianie na modelu biznesowym (125)

• Budujemy model rentownej sprzedaży (125)
  • Generowanie dużych marż (126)
  • Tworzenie produktu o wysokiej marży (126)
  • Utrzymanie się na rynku dzięki własnej wyjątkowej marży (131)
  • Sukces dzięki tworzeniu wyjątkowych strumieni przychodów (132)
  • Zwracanie uwagi na to, co ogranicza marże (134)
• Analiza konkurencji (135)
  • Dobrzy konkurenci (136)
  • Źli konkurenci (136)
  • Pośredni konkurenci (137)
• Generowanie wystarczającej marży całkowitej (137)
  • Zamiana marży na zyski (138)
  • Właściwy asortyment: benzyna, papierosy i napoje (139)
• Tworzenie znaczącej przewagi kosztowej (141)
  • Efekty skali (142)
  • Wykorzystanie technologii (144)
  • Lepsze zarządzanie łańcuchem wartości (144)
• Tworzenie cennego źródła regularnych przychodów (149)
  • Przychód powtarzalny obniża koszty sprzedaży (150)
  • Kiedy przychód regularny wcale taki nie jest (150)
• Unikanie pułapek rynkowych (151)
  • Upewnij się, że posiadasz klienta (152)
  • Trochę kreatywności w rachunkowości (153)
  • Technologia szybko zabija marże (154)

Rozdział 9: Monetyzacja przez wyniki sprzedaży (157)

• Zamykamy transakcję (158)
  • Pozyskanie klienta po rozsądnej cenie (158)
  • Niedocenianie trudności ze sprzedażą (159)
  • Zakładanie, że powtarzalna sprzedaż to łatwizna (159)
• Marketing przewyższa sprzedaż (160)
• Tworzenie sprawdzonego i powtarzalnego procesu sprzedaży (161)

Rozdział 10: Budowanie trwałego modelu biznesowego (163)

• Osiąganie trwałej przewagi konkurencyjnej (164)
  • Wykorzystywanie własności intelektualnej (165)
  • Tworzenie przewagi finansowej (169)
• Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej (173)
  • Taktyka defensywna (173)
  • Taktyka ofensywna (174)
• Oszacowanie przewagi konkurencyjnej z użyciem pięciu sił Portera (175)

Rozdział 11: Podtrzymywanie modelu biznesowego. Innowacje i unikanie pułapek rynkowych (179)

• Utrzymanie siły modelu z pomocą innowacji (180)
  • Zrozum swój czynnik innowacji (180)
  • Pamiętaj o potrzebie innowacji (182)
• Unikanie pułapek rynkowych (185)
  • Nadmierne poleganie na trendach (185)
  • Nadmierne poleganie na kilku klientach (185)
  • Podatność na siły będące poza naszą kontrolą (186)

Rozdział 12: Monetyzacja (187)

• Rozważ kolejnego właściciela: najlepsze modele biznesowe można przenosić (188)
  • Umniejszanie wartości Twojego modelu biznesowego (188)
  • Wyłamanie się z marki osobistej (189)
  • Lekcja od Oprah (192)
• Sprzedaż firmy nie jest jedyną strategią wyjścia (193)
  • Sprzedaż firmy a dożywotni CEO (194)
  • Porównanie finansowych korzyści strategii wyjścia (195)
• Zwiększenie zdolności do korzystnego wyjścia z inwestycji (196)
  • Polegaj na procedurach, nie na ludziach (196)
  • Skup się na wartości przedsiębiorstwa - nie tylko na zyskach (197)
  • Sprzedaż we właściwym momencie (197)

Rozdział 13: Analizujemy Twój model biznesowy (201)

• Porównywanie działających modeli biznesowych z teoretycznymi modelami biznesowymi (202)
• Używamy szablonu modelu biznesowego (202)
  • Zacznijmy od podstaw (205)
  • Pytania, na które trzeba odpowiedzieć (206)
• Ocena Twojego modelu biznesowego (210)
  • Szybki system oceny (211)
  • System oceny profesjonalnej (214)

CZĘŚĆ III: JAK RADZIĆ SOBIE ZE ZMIANAMI (217)

Rozdział 14: Erozja dotyczy wszystkich modeli biznesowych (219)

• Słabnący model biznesowy nie jest powodem do wstydu (220)
  • Dlaczego firmy nie dostrzegają zagrożeń (221)
  • Lekcje od firm Apple i IBM (222)
• Działaj i ciesz się efektami (225)
  • Coroczne planowanie modelu biznesowego (225)
  • Co pięć lat zaczynaj od nowa (226)
  • Przykład: Sony (226)

Rozdział 15: Jak poznać, że Twój model biznesowy słabnie (229)

• Spadające marże (230)
  • Świetne marże czynią Cię celem dla konkurencji (230)
  • Cykle życia produktu i Twój model biznesowy (231)
  • Kiedy można tolerować spadające marże, a kiedy już nie (234)
  • Przykład: układy pamięci (235)
• Notowanie niskich zysków w dłuższym okresie (236)
  • Cienka granica między wyjściem na prostą a głupotą (237)
  • Nie zostań niewolnikiem złego modelu biznesowego (237)
  • Nikt nie zwycięża w wojnie wyniszczającej (238)
  • Łatwiejsze rozwiązanie (238)
  • Trend stabilnej sprzedaży (239)
• Ogólne niezadowolenie (240)

Rozdział 16: Wykrywanie ukrytych problemów i sprawna adaptacja (243)

• Naprawiamy model biznesowy, aby pozbyć się problemów (244)
• Analiza ukrytych problemów (245)
  • Ukryty problem: potrzeba zwiększenia sprzedaży (245)
  • Ukryty problem: 26-godzinna doba (248)
• Ignorowanie problemów z modelem biznesowym tylko je wzmacnia (248)
• Konsekwencje ignorowania problemów (249)
  • Twój model ulega erozji, ale jak szybko? (249)
  • Zmiana zawsze wydaje się ryzykowna (251)
  • Brak zmian może być gorszy (252)

CZĘŚĆ IV: INNOWACJE W MODELACH BIZNESOWYCH (255)

Rozdział 17: Od czego zacząć proces wprowadzania innowacji (257)

• Drobne ulepszenia rzadko dają efekty (258)
  • Patrz do przodu, nie do tyłu (258)
  • Przykład: globalny model biznesowy McDonald's (259)
• Przewidywanie przyszłości (260)
  • Patrzymy w kryształową kulę (260)
  • Pokonanie strachu przed pomyłką (262)
  • Prognozowanie trendów z odrobiną kreatywności (262)
• Porażka może być korzystna (o ile jest tania i szybka) (264)
  • Nowa definicja porażki (265)
  • Przykłady: porażka jako pierwszy krok do sukcesu (265)
  • Sprawne funkcjonowanie dzięki kolejnym wersjom modelu biznesowego (267)

Rozdział 18: Rozpoczynamy proces wprowadzania innowacji (271)

• Porównujemy innowację brzegową z kwantową (272)
  • Kiedy potrzebujesz obydwu form (272)
  • Korzyści płynące z innowacji brzegowej (273)
  • Korzyści płynące z innowacji kwantowej (273)
• Odkrywamy korelacje między szaleństwem a innowacyjnym geniuszem (276)
  • Odróżniamy szalone pomysły od genialnych (276)
  • Cierpliwość jest cnotą (277)
• Dbanie o ciągłość kreatywnego procesu (277)
  • Pozyskujemy talenty z zewnątrz (278)
  • Używamy narzędzi w czasie procesu (280)

Rozdział 19: Innowacja zaburzająca (283)

• Innowator zaburzający zazwyczaj wygrywa (284)
  • Lekcje płynące z dylematu innowatora (286)
  • Jak czerpać korzyści z innowacji zaburzającej? (289)
• Większość Twoich istniejących modeli jest w porządku: nie wylewaj dziecka z kąpielą (293)
  • Porównujemy nadmierną innowację z niewystarczającą innowacją (293)
  • Które części Twojego modelu zostawić, a które odrzucić (294)

Rozdział 20: Crowdsourcing - zaawansowana innowacja modelu biznesowego (297)

• Crowdsourcing szybko nie zniknie (300)
• Dziesięć rzeczy, o których mogłeś nie wiedzieć, że są rezultatem crowdsourcingu (301)
• Twój model biznesowy może skorzystać na crowdsourcingu (303)
  • Crowdsourcing jest 1300 razy szybszy od metod tradycyjnych (303)
  • Crowdsourcing tworzy nową merytokrację (303)
  • Crowdsourcing może generować nadzwyczajne pomysły (304)
  • Crowdsourcing redukuje koszty (305)
  • Crowdsourcing po prostu czasami działa lepiej (309)
  • Potencjalne minusy crowdsourcingu (310)

Rozdział 21: Wykorzystujemy proces sprzedaży wirtualnej (311)

• W jaki sposób internet zmienił sprzedaż (312)
  • Nie sprzedawaj, jakby wciąż był 1985 (312)
  • Klątwa niewidzialnego klienta (315)
  • Płynąć z prądem (316)
  • Nowe możliwości (317)
• Rozważ korzyści płynące z wirtualizacji sprzedaży (317)
• Podstawy wirtualizacji procesu sprzedaży (318)
  • Czas odrzucić przestarzałe metody (318)
  • Quid pro quo (318)
  • Edukuj na wczesnym etapie procesu (318)
  • Pamiętamy o wzajemnej zgodzie (320)
• Wirtualizacja procesu sprzedaży krok po kroku (321)
  • W jaki sposób stworzyć wirtualny proces sprzedaży (321)
  • Przykład wirtualizacji procesu sprzedaży: sprzedaż franczyzy (323)

Rozdział 22: Czerpanie zysków z ubezpieczeń (329)

• Co to te ubezpieczenia (329)
• Dlaczego ubezpieczenia są rentowne (330)
  • Dokładna analiza ryzyka (330)
  • Jak zarobić na błędnych szacunkach (331)
• Odmówienie klientowi ubezpieczenia będzie Cię kosztować (332)
• Kreatywne ubezpieczenia (335)
  • Kiedy godzina nie jest godziną (338)
  • Przykład kreatywnego ubezpieczenia: Enron (339)
• Arkusz roboczy: tworzymy program ubezpieczeniowy (340)

CZĘŚĆ V: DEKALOGI (343)

Rozdział 23: Dziesięć wspaniałych modeli biznesowych (345)

• Stwórz raz, sprzedawaj wielokrotnie (346)
• Stwórz pożądaną markę (348)
• Niech klienci tworzą dobra za darmo (349)
• Przewaga konkurencyjna przy niskich kosztach (351)
• Wydobycie surowców naturalnych (353)
• Chroniona własność intelektualna (353)
• Technologiczne wyniszczenie istniejącego modelu (354)
• Pozłacanie złota (356)
• Wykorzystywanie rozwijającej się świadomości klienta (358)
• Działamy w ultraniszy (360)

Rozdział 24: Dziesięć oznak problemów z modelem biznesowym (363)

• Kiedy bardzo chcesz sprzedać biznes (364)
• Za mało sobie płacisz (365)
  • Scenariusz 1. Charlie Dusigrosz (365)
  • Scenariusz 2. Nawykowa Harriet (366)
• Musisz ciągle szukać funduszy, aby firma mogła się rozwijać (367)
• Wydaje Ci się, że musisz zatrudnić supersprzedawcę, żeby naprawić problemy ze sprzedażą (367)
  • Bank za Tobą nie przepada (368)
• Twoje marże są niższe od marż konkurencji (369)
• Męczysz się z trudnymi klientami, zamiast się ich pozbyć (369)
• Masz wrażenie, że nie ma nikogo, komu można oddelegować pracę (370)
• Twoi najlepsi pracownicy często odchodzą, szukając lepszych możliwości (372)
• Liczba klientów stoi w miejscu albo spada (372)

Rozdział 25: Dziesięć źródeł innowacji modelu biznesowego (373)

• Książki biznesowe (374)
• Konkurenci (375)
• Konsultanci (376)
• Firmy spoza Twojej branży (376)
• Kryształowa kula (377)
• Pracownicy (378)
• Kupowane produkty lub usługi (379)
• Podróżuj do innych krajów i wartościowych miejsc (380)
• Sny na jawie (381)
• Handlowcy (382)

Rozdział 26: Dziesięć rzeczy, których inwestor nie chce słyszeć o Twojej firmie (383)

• Później pomyślę, jak na tym zarobić (384)
• To taki jakby Groupon, tylko trochę inny... (385)
• Pracowałem kiedyś dla firmy, która robiła dokładnie to samo (386)
• Mój biznesplan wymaga... (387)
• W końcu wyjdę na swoje (388)
• Wszyscy tego potrzebują (388)
• Nadrobię ilością (389)
• Wystarczy nam jeden procent rynku (389)
• Od roku pracuję nad tą umową i wkrótce będzie podpisana (390)
• Co to takiego model biznesowy? (390)