Półki w księgarniach uginają się od podręczników i poradników opisujących różne techniki i style zarządzania. Autorzy tych książek zapewniają, że oferują czytelnikom przepis na sukces, tylko że... taki przepis nie istnieje. Otoczenie, w którym przychodzi nam prowadzić firmy, jest zbyt złożone i skomplikowane, aby prostymi formułkami opisać wyjście z każdego problemu. Każdy, kto jest szefem, musi liczyć się z tym, że będzie zmuszony sprostać sytuacjom stanowiącym ogromne obciążenie — również emocjonalne.

Ta niezwykła książka została napisana przez założyciela i szefa pewnej firmy. Jest brutalnie szczera w opisie trudnych i bardzo trudnych problemów, które przytrafiają się kierownikom różnego szczebla. Nie ma tu złotych reguł, cudownych recept ani przechwałek, są za to wskazówki i podpowiedzi, dzięki którym znalezienie wyjścia z sytuacji niemożliwej do rozwiązania staje się łatwiejsze i znośniejsze. A przy tym problemy, nawet te najgorsze, są opisane w sposób bardzo przystępny i zrozumiały. Warto docenić uczciwość i otwartość autora, gdy przyznaje się do błędów i opisuje, jak do nich doszło, jak silne były emocje, jak trudno było je pokonać. Ta historia niesie przekaz, który powinien trafić do każdego szefa firmy.

Z tej książki dowiesz się:

• jak walczyć o przetrwanie firmy;
• jak zwalniać i degradować pracowników — również tych, których bardzo się lubi i szanuje;
• jak utrzymać właściwą kulturę pracy w zespole i ograniczyć zakulisowe rozgrywki;
• jak pielęgnować w zespole właściwego rodzaju ambicję;
• jak pielęgnować w sobie najlepsze cechy lidera;
• co zrobić, gdy wartościowi pracownicy zamieniają się w okropne indywidua;
• jak radzić sobie z obciążeniem emocjonalnym;
• kiedy podjąć decyzję o sprzedaży firmy.

Co Cię nie zabije, to Cię wzmocni: przekonaj się, jak naprawdę wygląda pokonywanie trudności w firmie!

Rozdziały:

Opinie o książce Najtrudniejsze w tym, co trudne

Wprowadzenie

Rozdział 1.

Od komunisty do inwestora kapitału podwyższonego ryzyka

• Oddaj bluzę!
• Randka w ciemno
• Dolina Krzemowa
• Netscape
• Pierwsza własna firma

Rozdział 2.

Przetrwać!

• Euforia i przerażenie
• Jeśli musisz wypić to piwo, to zrób to jednym haustem

Rozdział 3.

Tym razem z uczuciem!

• Sześćdziesiąt dni życia
• Przetrwa tylko najsilniejszy
• Decyzja finalizacyjna

Rozdział 4.

Gdy wszystko się rozpada

• Walka
  • O walce
  • Coś, co może, ale wcale nie musi Ci pomóc
  • Koniec
• CEO powinien mówić, jak jest
  • Pozytywna iluzja
  • Dlaczego trzeba mówić, jak jest?
  • Ostatnia myśl
• Właściwy sposób zwalniania ludzi
  • Krok 1: Odpowiednie nastawienie
  • Krok 2: Niczego nie opóźniaj
  • Krok 3: Nie możesz mieć żadnych wątpliwości, dlaczego zwalniasz ludzi
  • Krok 4: Doszkalaj swoich menedżerów
  • Krok 5: Zwróć się do całej firmy
  • Krok 6: Bądź dostępny, bądź obecny
• Przygotowanie do zwolnienia menedżera
  • Krok 1: Analiza prawdziwych przyczyn
  • Krok 2: Poinformowanie rady nadzorczej
  • Krok 3: Przygotowanie do rozmowy
  • Krok 4: Przygotowanie przekazu o zmianie na stanowisku
  • Ostatnia myśl
• Degradacja lojalnego przyjaciela
  • Czy w ogóle powinienem to robić?
  • Jak przekazać tę smutną wiadomość?
• Kłamstwa powtarzane przez przegranych
  • Często powtarzane kłamstwa
• Ołowiane kule
• Nikogo to nie obchodzi

Rozdział 5.

Dbaj o swoich ludzi, produkt i zyski w tej kolejności

• Dobre miejsce do pracy
  • Czy to naprawdę było konieczne?
  • Różnica między życiem a śmiercią
  • Sprawy zawsze idą nie tak, jak trzeba
  • Bycie dobrą firmą jest niezależnym celem
• Dlaczego startupy powinny szkolić swoich ludzi?
  • Dlaczego warto szkolić swoich ludzi?
  • O co zadbać w pierwszej kolejności?
  • Wdrożenie programu szkolenia
  • Dobry/zły menedżer produktu
• Czy jest coś złego w zatrudnianiu ludzi z firmy przyjaciela?
  • Ale on i tak szukał nowego pracodawcy!
  • To co robić?
  • Ostatnia myśl
• Dlaczego tak trudno jest sprawnie wprowadzić wielkie postaci w małej firmie?
  • Sześć miesięcy później
  • No to co się dzieje?
  • Jak się bronić?
  • Analiza kandydata pod kątem rozbieżności przyzwyczajeń
  • Intensywna integracja nowego pracownika
  • Ostatnia myśl
• Zatrudnianie menedżerów wysokiego szczebla: Jeśli nigdy nie wykonywałeś tej pracy, to jak masz znaleźć kogoś odpowiedniego na to stanowisko?
  • Krok 1: Zastanów się, czego chcesz
  • Krok 2. Rozpocznij proces, który pozwoli Ci przeprowadzić właściwą analizę
  • Krok 3: Podejmij autorytarną decyzję
• Kiedy pracownicy niewłaściwie interpretują słowa menedżerów
  • Prostowanie kija hokejowego: niewłaściwy cel
  • Zbytnia koncentracja na wskaźnikach i liczbach
  • Zarządzanie przez suche dane liczbowe jest niczym malowanie cyframi
  • Ostatnia myśl
• Dług zarządzania
  • Dwóch szefów w jednym dziale
  • Przepłacenie kluczowego pracownika, który otrzymał inną ofertę pracy
  • Brak systemu zarządzania wydajnością lub brak sprzężenia zwrotnego w komunikacji z pracownikiem
  • Ostatnia myśl
• Zapewnienie zarządzania jakością
  • Czas życia pracownika
  • Wymagania wobec świetnego szefa działu zasobów ludzkich

Rozdział 6.

Sprawy bieżące

• Jak zmniejszyć intensywność zakulisowych gierek w firmie?
  • Jak to się zaczyna?
  • Jak ograniczyć zagrywki polityczne?
  • Technika
• Właściwy rodzaj ambicji
  • W poszukiwaniu ambicji właściwego rodzaju
  • Ostatnia myśl
• Nazwy stanowisk pracy i awans
  • Dlaczego nazwy stanowisk pracy się liczą?
  • Zagrożenia: zasada Petera i prawo najgorszego
  • Proces awansowania
  • Andreessen vs. Zuckerberg: o szafowaniu tytułami
  • Ostatnia myśl
• Gdy inteligentni ludzie stają się złymi pracownikami
  • Przykład 1: heretyk
  • Przykład 2: płatek śniegu
  • Przykład 3: kutas
  • Kiedy warto przytrzymać autobus?
• Starzy wyjadacze?
  • A gdy już się pojawią
  • Och, człowieku! Sprzedałeś swoją duszę!
• Jeden na jeden
• Programowanie kultury
  • Tworzenie kultury firmy
  • Dlaczego psy w pracy i joga nie wystarczą do stanowienia kultury firmy?
  • Sens tego przekazu?
• Demistyfikacja tajemnicy skalowania
  • Podstawy: Nie oddawaj łatwo pola
  • Jak to zrobić?
  • Specjalizacja
  • Projektowanie organizacyjne
  • Procedura
  • Ostatnia myśl
• Błąd oczekiwań skali wzrostu

Rozdział 7.

Jak kierować firmą nawet wtedy, gdy nie wiesz, dokąd zmierzasz?

• Najtrudniejsza do opanowania umiejętność CEO
  • Jeśli robię dobrą robotę, to dlaczego czuję się tak źle?
  • Nie ma kogo winić za błędy
  • Tak wiele niepowodzeń!
  • To zadanie dla samotnika
  • Techniki, dzięki którym uspokoisz skołatane nerwy
  • Nie bądź cykor
• Cienka granica między lękiem a odwagą
  • Gdy podjęcie właściwej decyzji wymaga inteligencji i odwagi
  • Odwagę, podobnie jak charakter, można kształtować
  • Ostatnia myśl
• Jedynki i Dwójki
  • Co lubią Jedynki, a czego nie lubią?
  • Co lubią Dwójki, a czego nie lubią?
  • Żeby być dobrym CEO, musisz mieć cechy Jedynki i Dwójki
  • CEO funkcjonalny
  • Typowa konstrukcja organizacji
  • Co się dzieje po zmianie CEO?
  • Trudna konkluzja
• Idź za liderem
  • Kreowanie przekonującej wizji: atrybut Stevea Jobsa
  • Ambicja właściwego typu: atrybut Billa Campbella
  • Umiejętność realizacji wizji: atrybut Andyego Grovea
  • Czy wielkim liderem trzeba się urodzić?
• CEO pokojowy vs. CEO na wojennej ścieżce
• Definicje i przykłady
  • CEO czasu pokoju a CEO czasu wojny
  • Czy CEO może być i jednym, i drugim?
  • Powrót do podstaw
• Kreowanie się na CEO
  • Kanapka krytyki
  • Klucze
  • Feedback to dialog, a nie monolog
  • Feedback wysokiej częstotliwości
  • Praca nad konstrukcją CEO
• Jak ocenia się dyrektorów wykonawczych?
  • 1. Czy CEO wie, co robić?
    • Strategia i historia
    • Podejmowanie decyzji
  • 2. Czy CEO potrafi sprawić, że firma robi to, czego od niej oczekuje?
    • Czy CEO tworzy zespół światowej klasy?
    • Czy pracownicy mogą się łatwo przyczynić do realizacji wizji?
  • 3. Czy CEO udaje się osiągnąć pożądane rezultaty w perspektywie zestawu celów?
  • Ostatnia myśl

Rozdział 8.

Pierwsza zasada przedsiębiorczości brzmi: Nie ma żadnych zasad

• Paradoks: odpowiedzialność vs. kreatywność
  • Odpowiedzialność za wysiłek
  • Odpowiedzialność za obietnice
  • Odpowiedzialność za wyniki
  • Wracamy do pytania wyjściowego
  • Ostatnia myśl
• Technika zarządzania: zakręcony piątek
• Przemijająca wielkość?
  • Standard
  • O oczekiwaniach i lojalności
• Czy powinieneś sprzedać firmę?
  • Rodzaje przejęć firmy
  • Analiza logiczna
  • Argumenty emocjonalne
  • Ostatnia myśl

Rozdział 9.

Koniec początku

• Wymagamy nieco doświadczenia
• Ostatnia lekcja

Dodatek A

Pytania dotyczące szefa korporacyjnego działu sprzedaży

Dodatek B

Pytania dotyczące umiejętności operacyjnych

Podziękowania

Prawa autorskie i reprodukcji