Ze wstępu:

Gdyby poprosić przełożonych, by wskazali, który moment związany z zarządzaniem zasobami ludzkimi jest dla nich najtrudniejszy emocjonalnie, to może okazać się, że wielu z nich nie będzie mówiło o rekrutowaniu, ocenianiu czy motywowaniu swoich podwładnych. Wielu z nich z przekonaniem powie, że najtrudniej jest zwolnić pracownika. Powiedzieć mu, że nie ma dla niego miejsca w ramach danej organizacji, że trzeba się rozstać, często po latach udanej współpracy.

Wiele pisze się i mówi o tym, iż proces zwolnień, a szerzej derekrutacji, jest trudny i stresujący dla osób zwalnianych, odchodzących z przedsiębiorstwa, ale stosunkowo rzadko wspomina się o tym, że i dla kadry menedżerskiej, dla przełożonych, którzy tych zwolnień dokonują, to także nie jest łatwa sytuacja. Nie czują się oni do tego przygotowani. Podkreślają, że brak im doświadczeń w tej sferze. Mówią też o braku wystarczającej wiedzy z zakresu psychologii, która mogłaby pomóc w przeprowadzeniu procedur derekrutacyjnych profesjonalnie, z należytym szacunkiem dla osoby odchodzącej i bez narażania samych siebie na nadmierny stres i napięcie emocjonalne. Książka ta ma wypełnić tę lukę. Ma dać podstawy wiedzy teoretycznej z obszaru derekrutacji, ale także wskazać na wiele możliwości praktycznych działań i zachowań, które podniosą skuteczność procedur derekrutacyjnych, a jednocześnie zminimalizują negatywne psychologiczne skutki zwolnień dla obu stron – i zwalnianych, i zwalniających.

Rozdziały:

Wstęp

Część I. POZIOM TEORETYCZNY

1. Derekrutacja – budowanie definicji
2. Przyczyny inicjowania procedur derekrutacyjnych
3. Skutki działań derekrutacyjnych
4. Rodzaje działań derekrutacyjnych
5. Etapy procesu derekrutacji
6. Ryzyko działań derekrutacyjnych
7. Ocena efektywności procesu derekrutacji

Część II. POZIOM PRAKTYCZNY

1. Znaczenie kontraktu psychologicznego
2. Grupy odczuwające psychologiczne skutki derekrutacji
3. Zwolnienia źródłem oporu pracowników pozostających w organizacji
4. Rola komórki personalnej w procesie derekrutacji
5. Kryteria wyboru osób typowanych do zwolnień
6. Wybór osoby przeprowadzającej rozmowę separacyjną
7. Czas i miejsce rozmowy separacyjnej
8. E-firing – zwolnienia na odległość
9. Scenariusz rozmowy separacyjnej
10. Rozmowa separacyjna przykładem procesu komunikacji
11. Elementy werbalne i niewerbalne podnoszące skuteczność komunikacji
12. Błędy w procesie komunikacji ze zwalnianym
13. Reakcje osób zwalnianych
14. Rola przełożonego w czasie zmian derekrutacyjnych
15. Polityka informacyjna i komunikacyjna w procesach derekrutacyjnych
16. Skutki niedoborów informacyjnych

Część III. POZIOM PSYCHOLOGICZNY

1. Emocje i empatia
2. Postawa asertywna
3. Zastosowanie analizy transakcyjnej
4. Stres – podstawowe teorie
5. Reakcje na derekrutację jako stresor o charakterze organizacyjnym
6. Derekrutacja czynnikiem burzącym piramidę potrzeb
7. Derekrutacja na tle stresowych zdarzeń życiowych
8. Typowe strategie radzenia sobie ze stresem
9. Proaktywność w obliczu zwolnień
10. Znaczenie zasobów
11. Poczucie koherencji podstawą modelu salutogenezy
12. Model salutogenezy remedium dla odchodzących
13. Outplacement – działania pomocowe dla zwalnianych
14. Dysonans poznawczy u przełożonych i odchodzących
15. Integralność samooceny osób zwalnianych
16. Teoria atrybucji narzędziem wyjaśniania przyczyn zwolnienia
17. Umiejscowienie kontroli czynnikiem różnicującym działania pomocowe

Zakończenie

Bibliografia