Sekret sukcesu sprzedaży w dużej mierze zależy od sprzedawcy. Istnieją niezwykle utalentowani ludzie, którzy niezależnie od okoliczności osiągają wyniki znacznie wyższe od przeciętnej. Nawet jeśli warunki zewnętrzne są wyjątkowo niesprzyjające, ci znakomici sprzedawcy są w stanie realizować transakcje z ogromną skutecznością. Co ciekawe, ich sukcesy nie zależą od budowania relacji z klientem, ale od umiejętnego przejmowania kontroli nad rozmową oraz dostosowywania komunikatu sprzedażowego do konkretnych potrzeb i celów klienta.
Autorzy książki przeprowadzili szerokie, wyczerpujące badania na grupie tysięcy sprzedawców pracujących w różnych branżach i lokalizacjach. Okazuje się, że każdego sprzedawcę da się ująć jako reprezentanta jednego z pięciu profili, ale tylko jeden profil — Challenger — zawsze osiąga rezultaty znacząco wykraczające ponad przeciętną. Co więcej, umiejętności i postawy Challengera można wskazać i opisać, a następnie nauczyć innych takiego działania. Oznacza to, że prawie każdy uzbrojony w tę wiedzę i umiejętności może znacząco poprawić swoje wyniki.
Dzięki tej książce:
- nauczysz się rozpoznawać poszczególne profile sprzedawców — w tym Challengera
- dowiesz się, jak nauczyć swoich pracowników modelu sprzedaży Challenger, zbudować zespół Challengerów i nim pokierować
- odkryjesz, jak sprytnie przedstawić klientowi swój punkt widzenia, dostosowywać komunikat do rozmówcy i kontrolować proces negocjacji
- nauczysz się skutecznego przejmowania kontroli nad procesem sprzedaży
- zapoznasz się z najważniejszymi zasadami coachingu sprzedawców
Rozdziały:
Przedmowa (11)
Wstęp. Zaskakujące spojrzenie w przyszłość (21)
Rozdział 1. Ewolucja metod sprzedaży (25)
- Droga do sprzedaży rozwiązań (27)
- Ciężar nakładany na kupującego rozwiązanie (28)
- Wzrost znaczenia sprzedaży opartej na konsensusie (29)
- Rosnąca niechęć do podejmowania ryzyka (30)
- Bardziej stanowcze domaganie się klientów, aby sprzedawca dostosował się do ich potrzeb (31)
- Wzrost liczby niezależnych konsultantów (31)
- Rosnąca przepaść między sprzedawcami (32)
- Wejście na nową drogę (34)
Rozdział 2. Challenger (część 1.): nowy model wysokiej skuteczności (35)
- W poszukiwaniu odpowiedzi (36)
- Wniosek pierwszy: sprzedawcy dzielą się na pięć grup (39)
- Pracuś (41)
- Specjalista od relacji (42)
- Samotnik (42)
- Specjalista od problemów (45)
- Challenger (46)
- Wniosek drugi: jeden wyraźny zwycięzca i jeden wyraźny przegrany (44)
- Wniosek trzeci: Challenger to sprzedawca rozwiązań, a nie tylko pracownik, który dobrze sobie radzi w czasach kryzysu (50)
Rozdział 3. Challenger (część 2.): przenoszenie modelu na przeciętnych pracowników (53)
- Zasada pierwsza: umiejętności Challengera są nabyte, a nie wrodzone (54)
- Zasada druga: liczy się kombinacja określonych umiejętności (55)
- Zasada trzecia: tutaj ważne są umiejętności organizacyjne, a nie tylko skuteczność w sprzedawaniu (57)
- Zasada czwarta: budowanie zespołu Challengerów jest podróżą, a nie jednodniową wycieczką (58)
- Czy model sprzedaży Challenger naprawdę działa? (59)
- Nauczanie w celu pokazania nowego punktu widzenia (60)
- Dostosowanie komunikatu do rozmówcy (63)
- Przejmowanie kontroli nad sprzedażą (65)
- Instrukcje dotyczące pozostałej części książki (67)
Rozdział 4. Nauczanie w celu pokazania nowego punktu widzenia (część 1.): dlaczego informacje są ważne? (71)
- Nie chodzi o to, co sprzedajesz, tylko jak sprzedajesz (73)
- Potęga informacji (80)
- Nie "jakieś" nauczanie, tylko nauczanie komercyjne (83)
- Pierwsza reguła nauczania komercyjnego: skierujrozmowę na swoje unikalne mocne strony (85)
- Druga reguła nauczania komercyjnego: kwestionuj założenia klienta (88)
- Trzecia reguła nauczania komercyjnego: skłoń klienta do działania (91)
- Czwarta reguła nauczania komercyjnego: dostosuj skalę do klienta (92)
Rozdział 5. Nauczanie w celu pokazania nowego punktu widzenia (część 2.): jak odpowiednio pokierować rozmową? (95)
- Przemyślana choreografia (96)
- Etap 1. Rozgrzewka (96)
- Etap 2. Zmiana perspektywy (99)
- Etap 3. Racjonalne podtopienie (100)
- Etap 4. Oddziaływanie na emocje (101)
- Etap 5. Nowy sposób (103)
- Etap 6. Twoje rozwiązanie (101)
- Spojrzenie w lustro (106)
- Przygotowanie przemyślanej choreografii (107)
- Zbudowanie maszyny generującej ciekawe informacje (108)
- Przykład zastosowania metody nauczania komercyjnego w firmie W.W. Grainger Inc. i potęga planowania tego, co niezaplanowane (116)
- Drugi przykład nauczania komercyjnego: "Kliniki zysków" - seminaria organizowane przez ADP Dealer Services (132)
Rozdział 6. Dostosowywanie komunikatu do rozmówcy (139)
- Czego tak naprawdę chcą osoby podejmujące decyzje? (140)
- Klucz do zyskania szerokiego poparcia (142)
- Nowa fizyka sprzedaży (146)
- Dostosowanie komunikatu (149)
- Zmniejszenie poziomu zróżnicowania (151)
- Przykład dostosowania komunikatu do odbiorcy: sposób Solae na powiązanie roli z komunikatem (153)
- Zdefiniowanie osobistego zwycięstwa (153)
- Odpowiedź na pytanie "Co to oznacza?" (156)
- Dostosowywanie komunikatu w praktyce (157)
Rozdział 7. Przejęcie kontroli nad sprzedażą (161)
- Trzy błędne przekonania na temat przejmowania kontroli (163)
- Pierwsze błędne przekonanie: przejmowanie kontroli jest równoznaczne z negocjacjami (163)
- Drugie błędne przekonanie: sprzedawcy przejmują kontrolę tylko w sprawach dotyczących pieniędzy (168)
- Trzecie błędne przekonanie: sprzedawcy robią się zbyt agresywni, gdy każemy im "przejąć kontrolę" (169)
- Wyposażenie sprzedawców w narzędzia ułatwiające przejęcie kontroli (174)
- Przejmowanie kontroli - studium przypadku: technika kontrolowanych negocjacji opracowana przez DuPont (175)
- Celowe planowanie (176)
- Anatomia udanych negocjacji (179)
- Słowo przestrogi (183)
- Podsumowanie (184)
Rozdział 8. Menedżer w modelu sprzedaży Challenger (185)
- Portret menedżera światowej klasy (186)
- Umiejętności menedżera związane ze sprzedażą (191)
- Nauczanie rzeczy znanych (197)
- Coaching sprzedawców: studium przypadku (198)
- Daj kierownikom sprzedaży coś, czego będą mogli nauczać (201)
- Pomaganie menedżerom w zrobieniu "pauzy" w celupoprawy jakości coachingu (204)
- Innowacja wokół nieznanego (207)
- Świat w konflikcie (209)
- Zrozumienie własnych uprzedzeń (213)
- Odłóż na bok uprzedzenia (215)
- Podsumowanie (218)
Rozdział 9. Wnioski wyciągnięte z pierwszych implementacji modelu (219)
- Wskazówki dla liderów sprzedaży (220)
- Nie każdy, kto ma wspaniałe wyniki, jest Challengerem (220)
- Strzeż się Samotników (221)
- Zacznij zatrudniać Challengerów już wczoraj (222)
- Indywidualne umiejętności i mocne strony firmy powinny być rozwijane równolegle (223)
- Nie zmieniaj tylko samego szkolenia, ale również to, co jest przed nim i po nim (224)
- Wskazówki dla liderów marketingu (226)
- Przestań wciąż powtarzać, że jesteś "zorientowany na klienta" (226)
- Nie można uciec od "pytania Deb Oler" (227)
- Nigdy nie zamieszczaj tych dziesięciu słów w prezentacji (227)
- Wskazówki dla wszystkich liderów wyższego szczebla (230)
- Toleruj (ograniczone) odrzucenie modelu (230)
- Przygotuj się na to, że będą ofiary (232)
- Zanim wprowadzisz model na dużą skalę, rozważ przeprowadzenie wstępnego pilotażu (233)
- Terminologia ma znaczenie (234)
- Uważaj na pułapkę "tutaj kwestionowanie przekonań nie pomoże" (236)
- Zacznij już teraz (238)
Posłowie. Wyjście poza sprzedaż (241)
- Wewnętrzni klienci biznesowi też łakną nowych informacji (242)
- Zerwanie z trybem przyjmowania zamówień (244)
- Mówić językiem firmy (247)
- Zasłużyć sobie na miejsce przy stole (249)
- Permanentna zmiana? (250)
Podziękowania (253)
Dodatek A. Model Challenger - poradnik dla coacha (fragmenty) (261)
- Nauczanie (261)
- Dostosowywanie komunikatu (262)
- Przejmowanie kontroli (263)
Dodatek B. Autodiagnoza stylu sprzedaży (265)
- Instrukcje (265)
- Jak ocenić odpowiedzi? (266)
Dodatek C. Jak zatrudnić Challengera? Pytania, które trzeba zadać na rozmowie kwalifikacyjnej (268)
Najniższa cena z 30 dni przed obniżką 28,33zł
|
