Dyrektywny czy partycypacyjny?

Jaki styl zarządzania wybrałby współczesny lider? Odpowiedź brzmi: to zależy od sytuacji. Są bowiem takie przypadki, w których więcej korzyści przyniesie wskazanie ludziom gotowych rozwiązań, wytyczenie ścieżek, jakimi podwładni powinni się poruszać. Są też inne sytuacje, w których lepiej się sprawdzi oddanie władzy, ponieważ cel osiągnąć można jedynie poprzez wzbudzenie maksymalnego poczucia odpowiedzialności i zaangażowania u każdego z członków zespołu. Współczesny lider powinien świadomie i elastycznie dostosowywać swój styl zarządzania do wymogów chwili, sytuacji rynkowej, oczekiwań środowiska, w jakim firma działa. Tylko skąd wiadomo, który styl w konkretnym momencie zastosować?

W 1973 roku ukazała się praca pt. Przywództwo i podejmowanie decyzji. Jej współautorem był profesor Victor H. Vroom. W publikacji tej zademonstrowano matematycznie umocowany model przywództwa odnoszący się do kwestii stopnia partycypacji podwładnych w procesie rozwiązywania problemów. Na tej podstawie Vroom wraz ze swoim zespołem z Uniwersytetu Yale opracował i przedstawił model przywództwa powszechnie dziś określany jako Decision Making for Leaders. Wprowadza on pięć różnych wzorców angażowania zespołów i podpowiada, który z nich będzie najskuteczniejszy w danej sytuacji. Ta książka, napisana na podstawie wieloletnich doświadczeń w prowadzeniu szkoleń menedżerskich czerpiących z modelu profesora Vrooma, stanowi gotowy podręcznik ćwiczeniowy dla każdego świadomego lidera.

Rozdziały:

Prolog. Sukces? (9)

Przedmowa. O angażowaniu w Polsce - wywiad (15)

Rozdział 1. Dlaczego warto zainteresować się modelem Decision Making for Leaders? (23)

• Czego unikać w stosowaniu metody Decision Making for Leaders? (29)
• Metoda Decision Making for Leaders - jak to się zaczęło (31)

Rozdział 2. Kontinuum partycypacyjne (41)

• Charakterystyka zagadnienia. Czym jest kontinuum partycypacyjne? (42)
  • Pułapki w stosowaniu kontinuum partycypacyjnego (43)
• Rekomendacje - jak używać modelu kontinuum partycypacyjnego (45)
  • Decyzja dyrektywna (51)
  • Konsultacja indywidualna (59)
  • Konsultacja grupowa (podział planów sprzedaży) (70)
  • Moderowanie (78)
  • Delegowanie (88)
• Podsumowanie (96)

Rozdział 3. W jakim stopniu zaangażować zespół silnych osobowości? (101)

• Dylemat decyzyjny Arlene Blum. Wprowadzenie (102)
  • Decyzja Arlene (105)
  • Przywództwo Arlene Blum (108)
• Przywództwo oparte na marzeniach i pasji do ich realizowania (110)
• Dyrektywna decyzja a zespół. Wnioski (112)
  • Kiedy jesteś szefem, czasem to jedynie Ty możesz podjąć ważną, trudną decyzję (112)
  • Twoja rola jako szefa (113)
  • Pułapki przy komunikowaniu dyrektywnej decyzji (113)
  • Szef to czasem samotny zawód (114)
  • Model przekazywania trudnych decyzji szefowskich (115)

Rozdział 4. Jak formułować problem decyzyjny (123)

• Jak skutecznie formułować problem (124)
• Skuteczne angażowanie zespołu (131)
• Wskazówki dla szefów, jak angażować zespół ekspertów (137)

Rozdział 5. Efektywna decyzja (139)

• Efektywna decyzja (140)
  • Jakość decyzji (142)
  • Wdrożenie decyzji (144)
  • Koszt procesu = czas w modelu Vrooma (147)
  • Waga rozwoju (151)
• Podsumowanie (156)

Rozdział 6. Czynniki sytuacyjne w modelu Vrooma (159)

• 11 czynników sytuacyjnych Vrooma (160)
  • Waga decyzji (163)
  • Potrzeba zaangażowania (167)
  • Wiedza lidera (174)
  • Prawdopodobieństwo zaangażowania (177)
  • Zbieżność celów (182)
  • Wiedza grupy (187)
  • Praca zespołowa (191)
  • Ryzyko niejednomyślności (196)
  • Ograniczenia interakcji (200)
  • Waga czasu (205)
  • Waga rozwoju (210)

Rozdział 7. Jak budować autorytet lidera? (217)

Rozdział 8. O angażowaniu zespołu - wskazówki dla początkujących szefów (235)

• Główne zadanie dla Ciebie jako szefa (237)
• Nie martw się - każdy szef wcześniej czy później wpada w pułapkę nadodpowiedzialności (237)
• Czy można się przyjaźnić z członkami swojego zespołu? (239)
• Kiedy decydujesz, negocjujesz, prosisz (240)
• Trudna decyzja. Pierwsza kamizelka ratunkowa (242)
  • Model przekazywania trudnych decyzji szefowskich (242)
• Exposé szefa. Druga kamizelka ratunkowa (246)
  • Twoje wartości i cele (246)
• Rozmowy monitorujące. Trzecia kamizelka ratunkowa (248)
• Jak wyciągać konsekwencje i doceniać pracowników. Czwarta kamizelka ratunkowa (250)
  • Konsekwencje (250)
  • Docenianie (252)
• Jak motywować osłabionego pracownika. Piąta kamizelka ratunkowa (254)
  • Model wspierania osłabionego pracownika (255)
• Podsumowanie (257)

Dodatek A. Narzędzia (259)

Dodatek B. Ściąga dla szefa (263)